Для последнего десятилетия прошлого столетия был характерен безусловный интерес к менеджменту качества. Возьмем хотя бы такой формальный показатель как число фирм, сертифицированных на соответствие стандартам ИСО серии 9000. Этот показатель увеличивался в мире ежегодно в среднем на 60.000. В Европе наличие сертификата на систему качества превратилось фактически в показатель конкурентоспособности.

Начиная разработку системы под давлением внешних факторов, фирмы довольно быстро убеждались, что система качества ведет их по пути повышения эффективности. управляемости и гибкости производства. Системы, сориентированные на международные стандарты, потребовавшие от фирм немалых усилий и расходов на их разработку и сертификацию, начинали отрабатывать потраченные на них средства.

В этом немалая заслуга стандартов 94 года. Получив признание как стандарты гарантии качества, они идеологически подготовили фирмы к пониманию принципа TQM.

Дальнейший путь развития сертифицированных систем давал стандарт 9004, но лишь частично. Более целостное представление в этом плане дает стандарт в редакции 2000.

Наибольшую ценность представляют провозглашенные в нем 8 принципов менеджмента качества, которые смело можно назвать принципами построения модели конкурентоспособного предприятия, нацеленного на успех.

Совершенно очевидно, что лидером в современном мире может стать не тот. кто идет напролом, сметая на своем пути все препятствия, и не тот. кто умело лавирует между препятствиями, оставляя у себя за спиной точки сопротивления, а тот. кто осознанно. целенаправленно и настойчиво преодолевает препятствия, разумностью своих действий превращая сопротивляющихся в союзников своих преобразований.

По-настоящему качественный продукт можно стабильно производить только па основе баланса интересов общества, потребителя, поставщика, персонала и собственника.

Если вникнуть в суть, станет очевидно, что вся система менеджмента качества, закрепленная стандартами новой редакции, построена на двух основных положениях. Это:

• баланс интересов общества, потребителя, поставщика, персонала и собственника;
• построение взаимоотношений «поставщик - потребитель» как во внешних отношениях, так и внутри фирмы.

Более того, провозглашенные 8 принципов становятся по-настоящему востребованными лишь в той мере, в которой они обслуживают эти два основополагающих положения.

Рассмотрим с этой точки зрения 8 принципов в той последовательности, в которой они приводятся в стандарте.

Принцип1: Фокус на заказчика.

Любая фирма существует лишь до тех пор, пока существует другая сторона потребитель того продукта, который она производит.

Заказчик является смыслом любой деятельности. А выполнить эту деятельность можно только при сбалансированном удовлетворении запросов пяти заинтересованных сторон, о которых говорилось ранее.

Участвуя в удовлетворении требований внешнего заказчика, они одновременно выступают заказчиками по отношению к тем процессам, которые происходят в фирме. И чем в большей степени удовлетворяются их ожидания, тем они активнее участвуют в выполнении основного предназначения фирмы - удовлетворении требований внешнего заказчика.

Чего же ожидают от фирмы эти пять заинтересованных сторон?

Общество ожидает:

• определения миссии, т.е. предназначения, на которое оно соответствующим образом реагирует, ускоряя или сдерживая, а порой и запрещая развитие фирмы;
• применения ресурсо- и энергосберегающих технологий;
• повышения экологической безопасности;
• создания физической безопасности участников производственного процесса и т.д.

В наиболее явной форме предъявляет свои требования Заказчик. Он ожидает удовлетворения всего диапазона требований, определяющих для него целесообразность закупки продукта. Это:

• функциональная пригодность, т.е. возможность продукта максимально проявлять свои функциональные признаки при минимальных затратах пользователя;
• надежность - не только с точки зрения длительности сохранения функциональных признаков, но и с точки зрения дешевизны их поддержания, т.е. минимальной стоимости потребления продукта;
• сроки; это означает: не только продолжительность проработки и выполнения заказа, но и быстрота реакции на специфические требования, в том числе и на дополнительные, которые могут возникнуть в ходе выполнения заказа; ритмичность и дисциплину в отношении согласованных сроков поставки;
• цена; естественно, Заказчик рассчитывает на удовлетворение всех его ожиданий за минимальную цену.

Принцип ориентации на Заказчика предполагает создание канала обратной связи с Заказчиком. Причем последний должен постоянно ощущать наличие и эффективность этого канала. На этой основе может происходить постоянное развитие продукта и. что самое главное, Заказчик в этом случае начинает себя чувствовать активным участником этого развития.

Поставщик как участник процесса в не меньшей степени заинтересован в удовлетворении требований конечного Заказчика, т.к. его благополучие зависит от благополучия изготовителя (организации, в новой терминологии).

В отношениях с поставщиком важно преодолеть традиционную враждебность, налет которой постоянно лежит на этих отношениях.

Для персонала важно, чтобы предприятие было способно удовлетворить все группы его потребностей:

• физиологические, т.е. которые обеспечивают и существование, и возможность трудиться с нагрузкой, которую требует от него предприятие (причем эта возможность рассматривается персоналом ни как сиюминутная, а как долговременная, как гарантия стабильности его материального положения);
• потребность в признании; эта группа потребностей все больше предъявляет свои требования к менеджерам, и ее неудовлетворенность все чаще и чаще становится причиной ухода с предприятий, хотя кадровые службы и не признают этого в своих отчетах;
• самовыражение; по мере развития информационного пространства и, как следствие этого, значительного скачка в развитии интеллекта современного человека потребность в самовыражении возрастает, и это в ряде случаев уже сегодня является причиной ряда конфликтов, возникающих в фирме.

Не учитывать требований, предъявляемых персоналом, - недопустимая ошибка, т.к. только удовлетворенный в своих потребностях персонал способен создавать качественный продукт.

Собственник, в какой бы форме он ни выступал, владельца или акционера, ожидает от фирмы стабильной прибыли в таком размере, который оправдывал бы помещение его капитала в фирму. Только в этом случае он готов содействовать долгосрочному развитию и в необходимом случае поступиться сиюминутным интересом ради долгосрочной перспективы.

Обеспечить баланс удовлетворения интересов всех пяти заинтересованных сторон может только тот, кому доверено на фирме принимать стратегические решения - это руководитель, т.е. первое лицо со своей командой.

Поэтому следующий принцип - Руководство (лидерство).

В литературе по менеджменту качества часто встречается рекомендация для руководителей - начать улучшение с себя. Трудновыполнимое предложение, особенно, если подходить к нему с позиции обязательного требования: любое улучшение должно быть измерено, - иначе как Вы убедитесь в том, что оно произошло? Как применить это к руководителю высшего уровня? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, нужно задаться еще одним вопросом: Руководитель - это Заказчик или Поставщик?

Да, он потребляет информацию, которая поступает к нему из разных источников. Но он является потребителем этой информации только постольку, поскольку она дает ему возможность производить продукт - управляющее решение, потребляя которое его подчиненные совершают свои действия. И чем правильнее решение, тем качественнее продукт, который производят подчиненные.

Самой дорогой ошибкой на фирме является ошибка руководителя, поэтому-то и является первостепенной постоянная самооценка руководителя, самооценка через эффективность принятого решения.

Мы уже отмечали, что продуктом, который потребляет руководитель для выработки управляющего решения, является информация. Точность и надежность информации зависит от коммуникационных связей, а коммуникационные связи, в свою очередь, - от той атмосферы, которую создаст руководитель. Коммуникационные связи нарушаются или вообще перестают действовать, если фирма существует в условиях «атмосферы боязни». В таких условиях информация может не доходить до руководителя или доходить в искаженном виде.

В условиях «атмосферы боязни» подчиненный сообщает руководителю не объективную информацию, а ту, которую, с его точки зрения, хотел бы услышать руководитель. Наиболее распространенный вариант - это в установленный срок доложить о выполнении невыполненного задания. Руководитель в таких условиях теряет возможность производить качественный продукт- управляющее решение.

Другой аспект этой проблемы: продукт руководителя, как и любой продукт, должен проходить тщательный контроль, прежде чем он поступит к потребителю и будет им по достоинству оценен.

Одним из важнейших продуктов руководителя является «VISION» фирмы, т.е. представление о том, какой будет фирма через 3, 5 или 10 лет. При хорошо разработанном «VISION» фирма получает возможность развиваться целенаправленно, строя свою бизнес-стратегию и программы улучшения в соответствии с направлениями определенными в VISION.

Такая ответственность руководителя ставит перед ним и еще одну важную задачу -умение гибко реагировать на изменение внешней среды и умение предвидеть возможное изменение ситуации.

Дуайт Эйзенхауэр определил руководство как способность подготовить человека делать то, что хотят, когда хотят и как хотят, потому что он сам этого хочет.

Содержание следующего принципа поэтому логически проистекает из принципа «Руководство».

Принцип 3: Участие (вовлечение) людей.

Задачей каждого менеджера, а тем более высшего руководства, является создание такой обстановки на фирме, при которой каждый работник не просто мог, но вынужден был бы отдать максимум своих физических и интеллектуальных усилий, т.е. мотивировать людей к таким действиям - это во-первых; обучить людей с минимальными затратами решать те задачи, которые перед ним ставятся - это во-вторых; обеспечить рабочее место всем необходимым для качественного выполнения задания - это в-третьих.

Формулу качества часто изображают как результат мультипликации трех множителей: хотеть, уметь и мочь.

Q = хотеть х уметь х мочь

Рассмотрим отдельно каждую составляющую качества.

Для того, чтобы возникло желание качественно работать, нужна мотивация, т.е. вознаграждение, которое удовлетворяет неудовлетворенную потребность человека. Причем здесь чрезвычайно важен индивидуальный подход, т.к. одно и то же одними может восприниматься как вознаграждение, а другими - как нагрузка. Скажем, возможность получения дополнительного образования может использоваться как поощрение, но в отношении далеко не всех людей. Нередко явление, когда сотрудники воспринимают необходимость учиться как дополнительную нагрузку, за которой, по их мнению, должно последовать вознаграждение.

Спектр методов и приемов мотивации чрезвычайно разнообразен и должен применяться индивидуально. Главные задачи, которые решаются путем мотивации - это: пробуждение инициативы в повышении компетентности; развитие активности, направленной на поиск возможных улучшений деятельности; воспитание самостоятельности и ответственности при решении проблем. Кстати, решение последней задачи требует от руководителя определенной смелости, связанной с делегированием полномочий. А это всегда риск, в большинстве случаев оправданный, но все-таки риск.

Вовлечение людей ставит перед руководителем еще одну сложную задачу -создание организационной структуры взаимоотношений, которая позволяет ставить конкретную задачу перед каждым участником процесса создания ценностей для Заказчика.

После того, как мы нашли способ мотивации, сотрудник начинает оценивать свои возможности с точки зрения квалификации, которой он обладает. Задача руководителя -подобрать для решения задачи людей, которые обладают необходимыми знаниями, и предоставить им возможность получить эти знания.

После прохождения двух стадий - «хотеть» и «уметь» - настает очередь не менее сложной задачи: создание условий для качественного выполнения задания, т.е. чтобы исполнитель «мог». Для этого могут применяться различные подходы. Остановимся на двух наиболее распространенных. Это метод FMEA, продукта и процесса, и анализ по 5М.

Метод FMEA позволяет выявить слабые места продукта (конструкции) и процесса и устранить их прежде, чем исполнитель приступит к решению поставленной задачи, чтобы все потраченные ранее усилия не были сведены к нулю.

Метод «5М», наиболее доступный простому исполнителю, предполагает до начала выполнения работы убедиться, что оборудование, применяемые методы, материал, окружающая среда и исполнитель (по своим физическим возможностям) отвечают тем требованиям, которые необходимы для получения качественного результата.

Выдержаны три основных условия: исполнитель хочет, умеет и может, - остается немногое - повторять эти действия снова и снова. В этом и есть ведущая - роль Руководителя.

Принцип 4: Подход процесса.

Определение процесса как преобразования входа в выход с добавлением ценности представляет фирме значительные возможности для повышения эффективности производства. Необходимо только добавить к этой схеме взаимоотношения поставщик -заказчик на входе и поставщик - заказчик на выходе.

При таком подходе хозяин процесса, прежде чем приступить к выполнению функции, должен четко определить требования к своим поставщикам на входе: к документации, информации, материалам и т.д., а также изучить требования, которые предъявит к производимому им продукту заказчик, стоящий на выходе.

Это может быть следующий технологический этап производства или любое другое подразделение предприятия - в зависимости оттого, какой процесс мы рассматриваем.

Если есть четкое представление о том, чего нам ожидать на входе и что потребуется на выходе, можно приступить к планированию процесса. При планировании нужно реально оценить ресурсы, которыми располагает хозяин процесса: методы, оборудование, людские ресурсы, т.е. реально оценить возможности качественного удовлетворения ожиданий заказчика, стоящего на выходе.

Такой метод постоянной оценки реальной возможности удовлетворения требований создает надежную основу для совершенствования и повышения эффективности процесса. Если же вдуматься в суть предлагаемого метода, становится очевидным, что это ни что иное, как перенесение отношений «поставщик - заказчик» на внутрифирменные отношения, т.е. одна из идеологических основ TQM.

Принцип 5: Системный подход к менеджменту.

В одном из романов дается полушуточное определение: системный подход - это когда сначала думают, а потом делают. Это определение недалеко от истины.

Если мы распространим «Подход процесса» на весь цикл создания продукции от идеи до утилизации, т.е. применим его ко всем звеньям круга качества, получится система взаимосвязанных процессов, во главе каждого из которых стоит менеджер. Остается поставить перед менеджером двуединую задачу: максимально удовлетворить требования заказчика, стоящего на выходе принадлежащего ему процесса, с минимальными затратами.

Распространение такого подхода на все подразделения фирмы позволяет добиваться целей, стоящих перед фирмой, наиболее эффективным способом.

Принцип 6: Непрерывное улучшение.

Утверждение о том, что «постоянное улучшение продуктов, процессов и систем является целью каждого сотрудника организации», может иметь чисто лозунговый характер, если под него не подвести организационно-смысловую основу. Можно постоянно что-то улучшать, оставаясь, по сути, на месте.

По-настоящему целевое улучшение всех видов деятельности возможно лишь при постановке перед участниками системы процессов определенной, четко сформулированной цели. Как этого добиться? Ответом на пять основных вопросов и постоянной ревизией этих ответов с точки зрения актуальности:

• Кем я являюсь (какова миссия фирмы)?
• Какой будет фирма через 5-10 лет? (VISION)
• Что надо изменить, чтобы обеспечить VISION?
• Как надо проводить изменения?
• Кто будет проводить изменения?

Ответ на эти вопросы даст возможность приступить к разработке долгосрочных и краткосрочных планов с постановкой конкретной задачи перед каждым подразделением и каждым сотрудником. Это и будет постоянно действующая программа непрерывных улучшений.

Для того, чтобы такие программы действовали, от менеджмента требуется тщательная взвешенность при постановке целей и принятии решений для того, чтобы не наступил эффект разочарования персонала, вызванный волюнтаристическими, надуманными решениями. Необходимо всегда помнить, что персонал легче демотивировать, чем мотивировать, да еще повторно.

Отсюда вытекает Принцип 7: Принятие решений на основе фактов.

Для выполнения этого принципа необходима солидная база данных и информации, поступающей из разных источников. Расположим эту информацию в порядке уменьшения масштабности охвата:

• информация о состоянии и развитии рынка (маркетинговая информация);
• сбор данных у потребителей и заказчиков;
• оценка рынка поставщиков;
• оценка данных о каждом поставщике в отдельности;
• экономическое состояние предприятия в целом и, там, где это возможно, по отдельным подразделениям, сбор данных из сферы производства;
• состояние вспомогательных производств;
• состояние технологического оборудования и процессов;
• квалификация персонала;
• подготовленность менеджерского состава и др.

Вся эта информация и данные должны учитываться при постановке задачи для того, чтобы она носила реальный, а не абстрактный характер. Ощущение возможности решения поставленной задачи является хорошей мотивировкой для персонала.

Мы уже говорили о том, что создание качественного продукта невозможно без активного участия Поставщиков. И здесь тоже невозможно обойтись без мотивационного подхода, т.е. без учета их ожиданий.

Поэтому Принцип 8 и имеет формулировку: Взаимовыгодное сотрудничество с Поставщиками.

Этот принцип предполагает устранение традиционной вражды между фирмой и ее поставщиками, основанной на утверждении о противоположности их интересов. Без преодоления этого стереотипа установление взаимовыгодного сотрудничества, построенного на балансе краткосрочной прибыли с долгосрочными выгодами, невозможно.

Положительный эффект для продвижения в этом направлении дает установление честной и открытой информационной связи. Открытая информационная связь предполагает направление не только негативной информации, но и положительной. Хороший эффект дают, например, различные методы поощрения в виде дипломов «Лучшему поставщику года», признание улучшений, выполненных Поставщиком, благодарственные письма руководства и т.д.

Установление хороших деловых отношений создаст возможность для более глубокого сотрудничества:

• заручиться поддержкой Поставщика при реализации долгосрочной программы (VISION);
• совместная работа над новыми продуктами;
• совместное совершенствование технологических процессов у Поставщика и т.д.

Главная задача, которая решается при таком сотрудничестве, - это совместная работа над удовлетворением ожиданий конечного потребителя.

Внимательное рассмотрение 8 принципов менеджмента качества и направлений их практического применения неизбежно приводит к выводу об их взаимопроникающем характере, повторяемости отдельных выводов и положений. В этом их сила, а не слабость. Вместе они создают целостное представление о направлении дальнейшего развития системы гарантии качества в направлении TQM.