— Ваша фирма — «первая ласточка» системного менеджмента в нашей стране — была создана еще в СССР. Как вам удалось «встать на крыло»?

— Работая в советском торгпредставительстве в Японии в середине 70-х, я близко познакомился с системами менеджмента предприятий этой страны. Там я «заболел» «кружками качества», которые идеалистически хотел перенести в СССР. К слову, это удалость сделать на станкозаводах в Рязани и Клину.

После возвращения из Японии некоторое время работал в Госинспекции по качеству Министерства внешней торговли. А в 1986 году мне поручили создание Управления по качеству нового типа в Минстанкострое. Там и родилась Ассоциация кружков качества, через год переименованная в ассоциацию «Качество и сертификация в машиностроении». За год до распада СССР наша ассоциация объединяла уже около 300 предприятий различных отраслей промышленности. С тридцатью директорами­членами ассоциации мы создали ЗАО ТКБ «Интерсертифика». Это была первая в стране компания, которая начала прививать на отечественных предприятиях системный менеджмент, основанный на мировом опыте и международных стандартах. Мы с самого начала принципиально не ограничивались подготовкой предприятия к сертификации, а помогали создать систему, которая позволяла получить ощутимый экономический эффект.

— Сегодня нередко можно встретить консультантов, которые предлагают предприятиям внедрять все новые «самые­самые» продвинутые системы менеджмента. В то же время периодически звучат голоса, что менеджмент качества по стандартам ИСО серии 9000 приносит одни расходы…

— Один из источников этой неразберихи — изначально неверный перевод термина Quality Management System как «системы менеджмента качества» вместо «системы качественного (или — эффективного) менеджмента», навязанный Госстандартом. На общей волне мы долгое время тоже пользовались этим термином, но вот уже несколько лет настаиваем именно на «эффективном менеджменте». Когда вы предлагаете разработать систему менеджмента качества (СМК), генеральный директор отвечает: «У меня есть заместитель по качеству, это его функция». А система эффективного, или качественного, менеджмента — это по определению — функция генерального директора!

Несмотря на невнятные порой формулировки в разных редакциях стандарта ИСО серии 9000, в них изначально была заложена идея повышения эффективности деятельности предприятия. Одним из базовых принципов такого повышения является процессный подход: система взаимоотношений «поставщик — потребитель» между всеми подразделениями компании. При правильном выстраивании этих отношений вопросы результативности, эффективности и стабильного качества начинают решаться самым естественным образом.

Далее. С середины 1990-х годов и до сих пор множество «быстроиспеченных» консультантов предлагают предприятиям в качестве «волшебной палочки» разнообразные системы — из тех, что более «на слуху». Здесь и «система «Тойоты» и «бенчмаркинг» и «финансовый менеджмент». Происходит осознанная или неосознанная (ибо некоторые из консультантов свято верят в действенность предлагаемых мер) подмена понятий. Вместо фундамента, базы, которой является процессный подход, прописанный в стандартах ИСО серии 9000, предлагаются отдельные инструменты, которые правильно рассматривать как надстройку.

Мы говорим руководству предприятия: хотите подготовить систему менеджмента к сертификации? Пожалуйста, мы можем вам в этом помочь. Но это нельзя рассматривать как конечную цель. Мы рекомендуем изначально закладывать основу для построения эффективного менеджмента. При терпении и последовательности вы сможете убедиться, что именно развивающаяся система, а не сертификат принесет предприятию долгосрочный и вполне исчисляемый в дензнаках выигрыш.

— Ну, а как все­-таки подсчитать этот выигрыш?

— Мы ввели в свои семинары курс «Экономика качества». Используя этот метод, можно подсчитать эффективность внедрения системы. Эта методика в общих чертах заложена и в самом стандарте. Почему большинство наших предприятий сегодня не пользуются этим инструментом? Да потому, что нужно отважиться подсчитать сегодняшние потери от некачественного менеджмента, от того, что та или иная работа не выполнена правильно с первого раза. Не каждый менеджер на это решится. Но другого пути к долгосрочному стабильному успеху на рынке нет. И это надо с самого начала осознать именно руководителю предприятия, пропустив через свою голову и сердце. К сожалению, большинство предприятий останавливается, пройдя не более 30% пути эффективного менеджмента, т.е. доходят до той точки, за которой и начинается рост эффективности.

— Не кажется ли вам, что предприятия, серьезно развивающие свою систему управления в России, — это капля в океане неэффективности?

— Я бы назвал их призывными маяками — и для коллег­ директоров, и для руководства страны. За эти годы через нас прошло более 600 компаний и 450 из них постоянно поддерживает свою систему менеджмента. Ежегодно добавляется несколько десятков предприятий. Но только около 10% из них последовательно развивают свою систему менеджмента до эффективной. Например, Пермская приборостроительная компания, АО «Тензор» из Дубны — твердо идут по этой дороге. Заинтересованно и глубоко подходит к развитию своей системы Пензтяжпромарматура. Я видел эту команду во время деловой поездки в Японию. Увлеченные, целеустремленные люди. На мой взгляд, Япония — страна высочайшего уровня эффективного менеджмента. К сожалению, катастрофа 11 марта лишила нас возможности изучать этот уникальный опыт. Но я уверен, что Япония справится с этой бедой, и во многом благодаря своему менеджменту.

Важно понять, что это те предприятия, которые развиваются независимо от зигзагов государственной экономической политики. Именно на их основе можно было бы проводить реальную модернизацию России. Увы, последовательности этого пути не способствует частая смена собственников, влекущая за собой (именно у нас!) приход новых управленцев. В итоге у последних образуется стойкая психология временщиков. Это относится и к государственным менеджерам.

— Бренд «Интерсертифика» распространяется на консалтинг и сертификацию по международным стандартам. Совместимы ли эти виды деятельности?

— Мы изначально отдельно и независимо развивали два этих направления. Под «консалтингом», к слову, мы понимаем и углубленное обучение управленческого персонала на семинарах и бизнес-тренингах.

В сертификации же мы выбрали для себя авторитетную международную систему TÜV CERT. Сегодня для нас — это ТÜV International Certificatiоn (TIC). Поначалу нашим партнером был орган по сертификации «Рейнско-Вестфальский ТЮФ». Затем по некоторым причинам мы сменили партнера на сертификационный орган ТЮФ Тюринген. Пройдя в начале 90­х годов обучение в Германии, наши специалисты стали первыми русскоязычными аудиторами иностранного сертификационного органа. Это сразу резко снизило цены на сертификацию для российских предприятий. При этом мы оказались более принципиальными аудиторами, нежели коллеги из Германии.

Две наши компании — ТКБ «Интерсертифика» (консалтинг) и «Интерсертифика­ТЮФ» (сертификация), — с одной стороны, абсолютно независимы, а с другой — обогащают друг друга накопленным опытом через управляющую компанию «Интерсертифика Р». В этом наше конкурентное преимущество.

Аудит проводится от имени немецкого органа по сертификации. Задача наших аудиторов — не столько проанализировать систему на соответствие стандартам, сколько показать направления ее эффективного развития. Это и называется «аудит, добавляющий ценность».

Сертифицировав на сегодня более 600 предприятий России и стран СНГ, «Интерсертифика­ТЮФ» шаг за шагом становится равноправным партнером с «материнским» органом по сертификации. До сих пор мы должны были отправлять результаты сертификационного аудита на утверждение в Германию. Но в ближайшие месяцы нам будет предоставлено право самостоятельной выдачи сертификатов по ИСО 9001, затем к нам перейдут такие же полномочия по ИСО 14000 и OHSAS 18000. Мы ведь с нашим партнером погодки: ТЮФ Тюринген и «Интерсертифике» — по 20 лет!

— Как на вас отразился кризис? Ведь многие компании в эти годы усиленно сокращали «необязательные» расходы…

— 2010-й год, несмотря на остатки кризисных явлений в экономике, мы закончили с плюсом. По количеству обучаемых мы немного «просели» только в самый разгар кризиса, а сейчас докризисные цифры около трех тысяч человек в год опять вернулись к нам. Кстати, мы не ставим задачу наращивать их до бесконечности в ущерб качеству обучения, но предлагаем предприятиям проводить больше корпоративных семинаров. Кроме экономии средств для клиентов, это дает еще и дополнительный эффект погружения бизнес-тренера в психологическую обстановку предприятия.

Количество заказов и на консалтинг, и на сертификацию за год заметно выросло. Мы сравниваем этот тренд с ситуацией «дефолта» 1998 года. Когда «падать» дальше некуда, руководители начинают всерьез задумываться о действительно эффективном менеджменте. И это вселяет осторожный оптимизм.

— Лидерство на рынке — это «привилегия» или бремя?

— Это ответственность. Нас действительно называют сегодня лидерами по сертификации и обучению эффективному менеджменту в России. Но мы воспринимаем это не как заслуженные лавры, а как аванс. И думаем, в чем нам надо подтянуться, чтобы его оправдать.