ВЗГЛЯД ПЕССИМИСТА

Данная статья представляет собой тезисы доклада, сделанного на научно-практической конференции «Успешный менеджмент. Как строить будущее?», состоявшейся 30 марта 2005 г. в гостинице «Космос» (Москва).

Специалистам в области качества хорошо известны восемь принципов менеджмента качества, ориентируясь на которые можно создать в компании систему менеджмента, работающую на повышение удовлетворенности потребителя и достижение стратегических целей наиболее эффективным способом. В свое время Э. Деминг, Дж. Джуран и Ф. Кросби, обобщив опыт работы, представили его в виде принципов, с которыми принципы, сформулированные Международной организацией по стандартизации (ИСО), совпадают или очень сильно коррелируются. Сомневаться в правильности их формулировки значило бы идти наперекор фактам: об этом свидетельствует как путь развития крупных корпораций (Toyota, Xerox), стран (послевоенная Япония), так и целых регионов («четыре азиатских тигра»: Южная Корея, Тайвань, Гонконг и Сингапур). Возможно ли существование и процветание компаний, сознательно и добровольно отказавшихся от изменений в соответствии с принципами менеджмента качества? А если возможно, то какое это будет существование и какое будущее ждет такую компанию?

К сожалению, в некоторых компаниях действует принцип: «Неориентация на потребителя», а точнее, «неориентация» руководства всех уровней на выполнение требований и ожиданий потребителей, и, как следствие, ориентация сотрудников на руководство. Здесь в отношении обслуживания потребителя преобладает принцип: «Не хочешь — не бери! Другой возьмет». Потребитель в такой компании «вынесен за скобки» и мешает ей работать. Претензии заказчиков воспринимаются с большим недоумением, и реакция на них крайне агрессивная. Сотрудники в компании говорят о чем угодно, но только не о работе. Случайно «забредший» потребитель отсылается от одного сотрудника к другому и испытывает удовлетворение только тогда, когда заканчивает общаться с сотрудниками этой компании. Организация становится «черным ящиком», «вещью в себе» и для себя. Это настоящее, а есть ли будущее у такой компании? Как ни странно, есть! Правда, только при серьезной поддержке со стороны органов власти. Эта поддержка может иметь вид полного или частичного ограничения конкуренции (монополии, охраняемые государством, или введение пошлин, акцизов и т. п.), либо «направления» потребителя в компанию, воздействуя законодательными рычагами (получение обязательных документов и согласований, обязательное страхование здоровья и гражданской ответственности и т. п.). Использование административного ресурса в любых его формах также позволяет обеспечить существование такой компании. Перспективы кажутся радужными, но будущее такой компании очень непредсказуемо, поскольку она делает ставку на «силы», влиять на которые тяжело, и требуются большие расходы. Вы готовы поставить все на одну карту?

На что становится похожа компания, в которой не реализован принцип «Лидерство руководства»? Отсутствие четкого видения будущего и ясных, достижимых целей побуждает сотрудников компании работать, опираясь на свое понимание того, для чего существует компания и к чему лично им надо стремиться. Безусловно, такая организация иногда будет демонстрировать хорошие результаты, но только благодаря «героизму» отдельных сотрудников. Отсутствие четкого видения у руководства всех уровней обернется «размытостью» критериев принятия управленческих решений. Принятие руководством непоследовательных, взаимопротиворечащих решений, неоднократный их пересмотр или отмена — это только симптомы отсутствия стратегии компании. Они свидетельствуют об отсутствии четкой структуры и расплывчатости обязанностей и прав, что только усложняет ситуацию. Что ожидает такую компанию в будущем? Ответить на этот вопрос могут конкуренты. Если у них такая же неразбериха в головах и планах, то результаты компании будут постепенно ухудшаться из-за усиления конкуренции и насыщения рынков сбыта. Стоит ли отдавать будущее своей компании в руки конкурентов?

Может ли существовать компания, руководство которой не смогло создать условия сотрудникам для работы в направлении реализации видения и стратегии компании? Так называемый «икс-менеджмент», в основе которого лежит предположение о том, что работа не доставляет удовольствия, деятельность сотрудников приходится постоянно контролировать, а в качестве вознаграждения возможны только деньги, успешно применялся до начала ХХ в. И если во всем мире руководители компаний стараются реализовать принципы «игрек-менеджмента», в основе которого лежат утверждения, что работа доставляет удовольствие, люди ответственны, мотивация деньгами работает до определенного предела, а дальше надо переходить к нематериальной мотивации, то в России ситуация иная. Что отличает компанию, руководство которой ориентируется на «икс-менеджмент»? Конечно, это тотальный, карательный контроль. Тотальный, поскольку руководство считает работников безответственными, карательный, поскольку по его результатам следует наказание рублем. В этой ситуации сотрудники становятся похожи на саперов без права на ошибку. Лучший способ не ошибаться — ничего не делать, поэтому в такой компании принято «перекладывать» работу на других. При этом руководство не исполняет своих прямых служебных обязанностей — стратегическое планирование и совершенствование компании. Вместо этого оно вынуждено посвятить себя контролю над сотрудниками, благо, современные технические средства позволяют это делать в большом объеме. Что ожидает такую компанию? Возможно, успех в случае реализации удачной стратегии, но какой ценой? Большая текучесть кадров несмотря на высокую зарплату, немалые затраты на ввод и обучение сотрудников, отсутствие инициативы и предложений по улучшению со стороны сотрудников. Не слишком ли дорого будет стоить компании разбазаривание творческих возможностей сотрудников и времени руководства?

Катастрофично ли для компании отсутствие процессного подхода? Функциональный подход, т. е. управление процессом создания ценности для потребителя, разбитое по схожести выполняемых операций, оправдывал и оправдывает себя для конвейерного производства, придуманного Генри Фордом. Позволяя достичь высочайшей степени управления, он не всегда обеспечивает создание именно того продукта, который хочет потребитель. Ориентация на требования внутреннего потребителя и оптимизация деятельности — отличительные особенности управления, получившего название «процессный подход». С чем сталкивается организация, управляющая своей деятельностью, основываясь исключительно на функциональном подходе? Прежде всего, это проблемы на стыках функциональных зон управления, т. е. несоответствие результатов работы требованиям внутренних потребителей. Как следствие — большие внутренние потери на переделку, периодический «разбор полетов» и «холодная война» между подразделениями в цепочке «внутренний поставщик — внутренний потребитель». Для компании это не катастрофа, поскольку продукция, требуемая внешнему заказчику, все же появляется, преодолевая барьеры контроля. Однако себестоимость становится крайне высока, делая продукцию компании менее конкурентоспособной, уменьшая сегодняшнюю прибыль и ставя под вопрос будущее развитие компании. В условиях свободного доступа к технологиям, финансовым и трудовым ресурсам основным фактором конкурентоспособности организации стал ее менеджмент. Успех в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг, в первую очередь, свидетельствует о высоком уровне ее менеджмента. А что, кроме своих «болезней», сможет противопоставить компания, исповедующая принцип функционального управления, конкурентам, ориентирующимся на процессный подход?

Что дает компании отказ от системного подхода к менеджменту и оправдан ли он? Пренебрежение тем фактом, что любая организация — это сложная система, обладающая иными свойствами, нежели отдельные ее элементы, может привести к отрицательным результатам правильных, на первый взгляд, решений руководства. Прежде всего, это противоречащие или взаимоисключающие цели различных направлений деятельности, процессов или функциональных подразделений компании, что провоцирует неразбериху при их достижении. Это попытки руководства усовершенствовать процессы «кавалерийским наскоком», пытаясь найти и устранить причины проблем, которые могут носить случайный характер, вместо того, чтобы проводить анализ и воздействовать на системные факторы. Это принятие управленческих решений без учета их последствий. Последствия игнорирования данного принципа будут варьироваться (в зависимости от уровня и характера решений) от незаметных до катастрофических, деморализующих всех сотрудников и парализующих работу организации. Так стоит ли доводить до этого?

Улучшаться или не улучшаться? Ответ на почти шекспировский вопрос далеко не очевиден. Стоит ли чинить то, что не сломалось, выбрасывать то, что работает?

Известно, что лучшее — враг хорошего. А улучшение — это всегда перемены и связанные с этим проблемы. Но современный мир бизнеса очень динамичен, и скорость изменений возрастает с каждым днем. Лавинообразный технический прогресс, свободный обмен информацией, равный доступ к ресурсам, интеграция все большего числа стран в систему мировой торговли привели к крайней нестабильности окружающей среды, в которой вынуждены существовать компании.

На рынке усиливается естественный отбор. Существующий мир бизнеса имеет очень много общего с эволюцией: он жесток, но справедлив, предоставляя каждому выбрать свою судьбу. Если в природе в схватке один на один выживает сильнейший, то, с точки зрения сохранения вида, выживает умеющий приспосабливаться. Если вид не успевает приспособиться к изменениям внешней среды, он вымирает. Если успевает — выживает. Если он начинает меняться быстрее, приспосабливая окружающую среду под себя, — становится главенствующим, и, как это произошло с человеком, может начать уничтожать выжившие виды. В мире бизнеса ситуация аналогичная: выживает не самая большая компания, а сумевшая приспособиться. Если она становится главной силой, меняющей рынок (как Microsoft), — вытесняет других.

Не меняются только покойники. Вы хотите, чтобы ваша компания оставалась неизменной?

Рассмотрим следующий принцип: «Принятие решений на основе фактов». Цифрами мы оперируем каждый день, но анализировать их не очень любим, ведь это такая скука, а нам надо работать! «Есть ложь, наглая ложь и статистика» — вот лозунг людей, которые убеждены, что самое лучшее решение принимается интуитивно.

По каким чертам можно распознать компанию, в которой сотрудники не любят оперировать фактами? Прежде всего это принятие быстрых решений, неадекватных причине, важности и последствиям проблем, поскольку ситуация как следует не была проанализирована. В результате принимаемых «навскидку» решений вместо устранения одной проблемы возникает «букет» новых. Если последовательно и целенаправленно игнорировать данный принцип, то в долгосрочной перспективе картина видится еще более безрадостной. Лица, принимающие такие решения, начинают жить в придуманном, воображаемом мире, поскольку фактов о настоящем мире у них либо нет, либо они сознательно игнорируются. Принятые решения становятся абсолютно неадекватны текущей ситуации.

В обществе неадекватных людей обычно изолируют и пытаются лечить. В мире бизнеса для «неадекватных» компаний есть целый набор «лекарств»: терапевтические процедуры санации, сливания, поглощения, банкротство.

Как обстоят дела с последним принципом: «Взаимовыгодные отношения с поставщиками»? Да и так ли он необходим? Российская практика показывает, что монопольный потребитель может поставщикам во всех сферах «выкручивать руки», в том числе и в вопросах качества, угрожая санкциями или отказом от закупки. Однако монополизм в современных условиях — это крайне шаткое положение, и, рано или поздно, сегодняшний монополист станет рядовым потребителем. Может быть, достаточно ограничиться отношениями с поставщиками по схеме «деньги — товар»? Как и в случае с монополизмом покупателя, заказчик получит то, что указал в контракте и по согласованной цене. А что если заказчик захочет получить большее: не просто продукцию, соответствующую требованиям, определенным в контракте, а продукцию (услугу), удовлетворяющую его потребности наилучшим образом? В этом случае единственно возможным решением потребителя будет изменение характера взаимодействия со своими поставщиками, или аутсорсинг.

Аутсорсинг — это более тесное взаимодействие в цепочке «поставщик — потребитель», которое выражается в большей интеграции аутсорсера в процессы заказчика. Через механизм аутсорсинга компания может непрофильные виды бизнеса (процессы) отдать на сторону специализированным организациям. За счет узкой спе циализации аутсорсеры сделают эту работу лучше и дешевле, а освободившиеся ресурсы компании будут направлены на более доходный бизнес. При этом выиграют и поставщик и потребитель, поскольку у обеих компаний снизятся издержки за счет более тесной интеграции и оптимизации процессов. Конечно, здесь есть свои «подводные камни». Самый большой из них — доверие к аутсорсеру. При закупках компания платит поставщику деньги и получает товар или услугу. При аутсорсинге для координации взаимной деятельности мы вынуждены допускать компанию-аутсорсера до своих бизнес-процессов. Где гарантия того, что аутсорсер будет выполнять наши или заранее согласованные процедуры работы, в том числе и по вопросам конфиденциальности информации, а также работать над оптимизацией своих процессов? Такую гарантию может дать грамотно проведенный аудит второй стороной. Если руководство компании-аутсорсера понимает, что основная задача аудита — добавление ценности, то оно будет настаивать на проведении аудита самыми компетентными специалистами. И здесь можно и нужно использовать знания и опыт консультантов и аудиторов независимых компаний.

Чем рискует компания, отказавшаяся от взаимовыгодных отношений со своими поставщиками? Здесь можно отметить как нерациональное распределение собственных и заемных ресурсов, так и высокую себестоимость вследствие больших затрат и снижение прибыльности компании. Но главное — это постепенная сдача своих позиций конкурентам за счет добровольного отказа от колоссального резерва повышения эффективности бизнеса, а именно воспитания поставщиков, создающих добавленную ценность.

Вспомнив все разобранные принципы менеджмента качества, наверное, стоит признать, что получился прогноз не пессимиста, а оптимиста, который надеется, что компания, отказавшаяся от одного или нескольких принципов, тем не менее сможет выжить. Сможет! Но только при наличии определенных «подпорок», поддерживающих такую компанию, как колосса на глиняных ногах. Вот только хотите ли вы для своей компании такого будущего?!