У топ-менеджеров и владельцев компаний часто возникают вопросы о результатах внедрения систем менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000.

Вот их примерный перечень:

• удалось ли вовлечь весь персонал в работу по достижению целей организации, основанных на долгосрочной стратегии;
• повысилась ли удовлетворенность персонала;
• стала ли организация привлекательнее для акционеров и потенциальных инвесторов;
• увеличился ли объем заказов вследствие улучшения качества продукции;
• какой экономический эффект получен или ожидается в ближайшее время?

Организации, развивающие систему менеджмента по различным аспектам деятельности, уже ответили на поставленные вопросы. При проведении наблюдательных аудитов заметно их развитие и, прежде всего, позитивное изменение отношения персонала к выполняемой работе. Для того чтобы получить положительные ответы на все вопросы, сформулируем цели, которые ставит руководитель, желающий внедрить СМК на основе процессного подхода:

• обеспечить своевременное реагирование на изменение требований потребителей;
• снизить дефектность продукции и ее себестоимость;
• сократить цикл производства и проектирования;
• высвободить оборотные средства для проведения инвестиционной политики;
• повысить привлекательность бизнеса для инвестора.

Все эти цели — звенья одной цепи. Что же не позволяет внедрить процессный подход в организации и не дает «запустить» цепную реакцию? Это фактические разрывы между процессами и непонимание взаимоотношений «поставщик-потребитель» внутри организации.Формальное внедрение процессного подхода не позволяет перестроить организацию.

Суть подхода, на основе которого эта проблема может быть решена, состоит в том, что удовлетворение внутреннего, как и внешнего потребителя, является гарантом улучшения деятельности организации и ее выживания. Данный подход был применен в производственных, строительных компаниях и предприятиях сферы услуг. Он позволяет внутренним потребителям оценить работу их коллег, представляющих процесс-поставщик. Начальным инструментом может служить анкетирование внутреннего потребителя (форма 1).

 Рассмотрим плюсы и минусы этого подхода. Начнем с минусов:

• оценки необъективны, так как вопросы предполагают экспертную оценку. Поскольку, как правило, число респондентов невелико, ответы получаются субъективными. К тому же, если результаты приводят к «оргвыводам» в отношении конкретных лиц, то анкетирование может использоваться как дополнительный инструмент внутреннего давления на оппонента;
• оценки поверхностны или носят формальный характер, так как в свете сложившихся добрососедских отношений внутри коллектива положительные отзывы являются подтверждением статуса респондента как члена команды «довольных собою» коллег;

Теперь рассмотрим плюсы:

• персонал осознает, кто реальный потребитель внутри организации;
• процессы становятся понятны на всех уровнях организации. Каждый видит свое место в системе. Начинается освоение процессов;
• создается база для установления необходимых контрольных точек.

Таким образом, предложенный инструмент помогает поднять уровень «процессных отношений» в компании. Однако он хорош на начальном этапе. Когда сформируется процессное мышление и возникнет потребность в получении статистических, и, как правило, объективных данных, необходимо использовать другие методы оценки и мониторинга процессов со стороны внутренних потребителей.

На следующем этапе можно использовать известную методику «360°» и оценивать не только конкретного сотрудника, но и всю команду во главе с владельцем процесса.

При применении этой методики деятельность участников основных процессов оценивается как их коллегами по процессу, так и участниками поддерживающих и управляющих процессов.

Структура процессов со связями, отражающими оценку процессов внутренними потребителями, показана на схеме. Оценочная связь может быть двусторонней, поэтому на схеме не изображены направления проводимой оценки. Оценка процесса в системе взаимосвязанных процессов помогает увидеть проблемные участки и сконцентрироваться на источнике проблем в общей системе менеджмента.

После начала проведения оценки в течение трех-шести месяцев появится необходимость в получении и анализе более достоверной информации. Оценка процессов с учетом затрат потребителя поднимет общий уровень процессных отношений. В качестве примера приведена анкета, в которой аккумулируется совокупная балльная оценка на основе объективных данных, полученных с течением времени (форма 2).

С помощью предложенных инструментов можно вовлечь персонал в совместное решение проблем, а также повысить эффективность процессов.

В организациях, которые освоили ABC-анализ, появляется точная информация о затратах на процессы. Эта информация должна стать основой оценки процесса со стороны внутренних потребителей. Ее использование помогает наиболее объективно проводить оценку процессов и добиться постоянного улучшения деятельности организации. Данный инструмент во многом нивелирует недостатки необъективного оценивания при работе по становлению отношений «поставщик-потребитель» внутри организации. Но тот начальный инструмент, как правило, необходим для воспитания у членов команд правильного отношения к процессному подходу.

Предложенные мероприятия для развития принципа вовлечения персонала являются одним из шагов в построении процессно-ориентированной организации и должны использоваться наряду с другими инструментами, позволяющими раскрыть принципы менеджмента качества. В совокупности они помогут руководителям компаний получить исчерпывающие ответы на вопросы, поставленные в начале статьи.