Сертификаты
 
Контакты
Планово-договорная группа: +7(495)308-9930, +7(495)308-9931
Отдел развития и консалтинга: +7(495)308-9932
Секретариат: +7(495)308-9933
Главная » Информация » Интересные публикации

 

 

 

Курс аккредитован в TÜV Akademie
26.08.19 – 28.08.19, г.Москва
Менеджмент рисков технических систем
26.08.19 – 29.08.19, г.Москва
Оценка рисков и специальная оценка условий труда
02.09.19 – 04.09.19, г.Москва
Непрерывное улучшение интегрированной системы менеджмента качества, экологии, охраны здоровья и обеспечения безопасности труда на базе ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 и ISO 45001:2018
02.09.19 – 04.09.19, г.Москва
Система «5S» (Совершенствование рабочего места). От теории к практике
Новый семинар
04.09.19 – 06.09.19, г.Москва
Построение и развитие медицинской организации на основе принципа пациентоориентированности
Новый семинар
05.09.19 – 06.09.19, г.Москва
Управление несоответствиями в продукции и процессах
09.09.19 – 13.09.19, г.Москва
Внутренний аудитор процессов систем менеджмента
Обратить внимание!
09.09.19 – 13.09.19, г.Москва
Инженерные методики для IATF 16949:2016
09.09.19 – 11.09.19, г.Москва
Экономика качества
16.09.19 – 20.09.19, г.Москва
Развитие сотрудников подразделения. Инструменты наставничества и мотивации
 

Статьи и информационные материалы по системам менеджмента

Как «вырастить» хорошего внутреннего поставщика

Ратников Ю. А.

Журнал «Методы менеджмента качества», 2005, № 11

Загрузить  (размер: 187.3 Кб, скачиваний: 2257)

У топ-менеджеров и владельцев компаний часто возникают вопросы о результатах внедрения систем менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000.

Вот их примерный перечень:

  • удалось ли вовлечь весь персонал в работу по достижению целей организации, основанных на долгосрочной стратегии;
  • повысилась ли удовлетворенность персонала;
  • стала ли организация привлекательнее для акционеров и потенциальных инвесторов;
  • увеличился ли объем заказов вследствие улучшения качества продукции;
  • какой экономический эффект получен или ожидается в ближайшее время?

Организации, развивающие систему менеджмента по различным аспектам деятельности, уже ответили на поставленные вопросы. При проведении наблюдательных аудитов заметно их развитие и, прежде всего, позитивное изменение отношения персонала к выполняемой работе. Для того чтобы получить положительные ответы на все вопросы, сформулируем цели, которые ставит руководитель, желающий внедрить СМК на основе процессного подхода:

  • обеспечить своевременное реагирование на изменение требований потребителей;
  • снизить дефектность продукции и ее себестоимость;
  • сократить цикл производства и проектирования;
  • высвободить оборотные средства для проведения инвестиционной политики;
  • повысить привлекательность бизнеса для инвестора.

Все эти цели — звенья одной цепи. Что же не позволяет внедрить процессный подход в организации и не дает «запустить» цепную реакцию? Это фактические разрывы между процессами и непонимание взаимоотношений «поставщик-потребитель» внутри организации.Формальное внедрение процессного подхода не позволяет перестроить организацию.

Суть подхода, на основе которого эта проблема может быть решена, состоит в том, что удовлетворение внутреннего, как и внешнего потребителя, является гарантом улучшения деятельности организации и ее выживания. Данный подход был применен в производственных, строительных компаниях и предприятиях сферы услуг. Он позволяет внутренним потребителям оценить работу их коллег, представляющих процесс-поставщик. Начальным инструментом может служить анкетирование внутреннего потребителя (форма 1).

Анкета внутреннего потребителя процесса

 Рассмотрим плюсы и минусы этого подхода. Начнем с минусов:

  • оценки необъективны, так как вопросы предполагают экспертную оценку. Поскольку, как правило, число респондентов невелико, ответы получаются субъективными. К тому же, если результаты приводят к «оргвыводам» в отношении конкретных лиц, то анкетирование может использоваться как дополнительный инструмент внутреннего давления на оппонента;
  • оценки поверхностны или носят формальный характер, так как в свете сложившихся добрососедских отношений внутри коллектива положительные отзывы являются подтверждением статуса респондента как члена команды «довольных собою» коллег;

Теперь рассмотрим плюсы:

  • персонал осознает, кто реальный потребитель внутри организации;
  • процессы становятся понятны на всех уровнях организации. Каждый видит свое место в системе. Начинается освоение процессов;
  • создается база для установления необходимых контрольных точек.

Таким образом, предложенный инструмент помогает поднять уровень «процессных отношений» в компании. Однако он хорош на начальном этапе. Когда сформируется процессное мышление и возникнет потребность в получении статистических, и, как правило, объективных данных, необходимо использовать другие методы оценки и мониторинга процессов со стороны внутренних потребителей.

На следующем этапе можно использовать известную методику «360°» и оценивать не только конкретного сотрудника, но и всю команду во главе с владельцем процесса.

Методика 360

При применении этой методики деятельность участников основных процессов оценивается как их коллегами по процессу, так и участниками поддерживающих и управляющих процессов.

Структура процессов со связями, отражающими оценку процессов внутренними потребителями, показана на схеме. Оценочная связь может быть двусторонней, поэтому на схеме не изображены направления проводимой оценки. Оценка процесса в системе взаимосвязанных процессов помогает увидеть проблемные участки и сконцентрироваться на источнике проблем в общей системе менеджмента.

После начала проведения оценки в течение трех-шести месяцев появится необходимость в получении и анализе более достоверной информации. Оценка процессов с учетом затрат потребителя поднимет общий уровень процессных отношений. В качестве примера приведена анкета, в которой аккумулируется совокупная балльная оценка на основе объективных данных, полученных с течением времени (форма 2).

 Анкета внутреннего потребителя процесса

С помощью предложенных инструментов можно вовлечь персонал в совместное решение проблем, а также повысить эффективность процессов.

В организациях, которые освоили ABC-анализ, появляется точная информация о затратах на процессы. Эта информация должна стать основой оценки процесса со стороны внутренних потребителей. Ее использование помогает наиболее объективно проводить оценку процессов и добиться постоянного улучшения деятельности организации. Данный инструмент во многом нивелирует недостатки необъективного оценивания при работе по становлению отношений «поставщик-потребитель» внутри организации. Но тот начальный инструмент, как правило, необходим для воспитания у членов команд правильного отношения к процессному подходу.

Предложенные мероприятия для развития принципа вовлечения персонала являются одним из шагов в построении процессно-ориентированной организации и должны использоваться наряду с другими инструментами, позволяющими раскрыть принципы менеджмента качества. В совокупности они помогут руководителям компаний получить исчерпывающие ответы на вопросы, поставленные в начале статьи.

Популярные статьи

Недавно размещенные статьи

Способы оценки и мониторинга степени удовлетворенности потребителя
Федотов В.В., «Методы менеджмента качества», 2005, № 9

Оценка профессиональных рисков (задачи, этапы, подходы, возможные решения)
Мазеин С.А., Информация к семинару: «Оценка профессиональных рисков или оценка рисков по профессиям при аттестации рабочих мест»

Внедрение методик статистического управления процессами и анализа измерительных систем
Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2006, № 9

Документация в системах менеджмента
Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2007, № 5

Переход на OHSAS 18001:2007
Качалов В.А., «Методы менеджмента качества», 2007, № 12

От контроля количества к управлению качеством. История развития системы менеджмента качества ГОУ ВПО УГНТУ
А.М. Шаммазов, Р.Н. Бахтизин, Р.Г. Шарафиев и др., «Нефтегазовое дело», Уфа, 2009

Будущее компании, в которой отсутствуют принципы менеджмента качества
Карякин Р.А., «Методы менеджмента качества», 2006, № 3

Материалы международной научно-практическая конференция по проблемам менеджмента «СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА. СТАНДАРТЫ ISO: ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ»
5-6 марта 2018 года, Москва

С чего надо начинать создание СМК по стандарту ISO 9001:2015?
Качалов В.А., «Методы менеджмента качества», 2017, № 9-10

Основные отличия новой версии стандарта AS 9100:2016 от AS 9100:2009
ООО «ТКБ ИНТЕРСЕРТИФИКА», 2017 г.

В одной лодке с К. Исикавой  
Рождественский В.Л., 2017 г.

Эволюция требований к управлению специальными процессами в ISO серии 9000, или что же теперь с этими процессами делать? 
Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2016, № 9

И снова про риски в контексте требований стандарта ISO 9001:2015 года
Исаев С.В., «Контроль качества продукции», 2016, № 8

Стандарты будущего
Интервью ректора ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет» Бахтизина Р.Н., «Российская газета (Регион)» 24 мая 2016 № 110 (6978)