Cтатистика по сертификации ведущих европейских стран говорит о том, что более 90 процентов компаний, сертифицировавших свои системы менеджмента на соответствие международным стандартам, относятся к т.н. малым предприятиям. В России также видна тенденция к возрастанию доли малых предприятий в общем объеме организаций, создающих системы менеджмента.

Мы проанализировали опыт наших европейских коллег и наш опыт внедрения систем менеджмента качества на малых предприятиях, как в Центральном, так и в других регионах России, а также Казахстана. Опыт говорит о том, что классические схемы организации работ, как правило, не подходят для успешной реализации консультационного проекта при создании систем менеджмента на малом предприятии.
В чем же основные отличия и ограничения, с которыми сталкивается руководство компании и ее консультант в ходе проекта?

Прежде всего, необходимо сказать об явных отличиях в численности персонала и, как правило, сильно разнящейся его доступности — так называемого, временного ресурса. Руководство малого предприятия не имеет возможности отвлечь до 20-30 процентов персонала для прохождения обучения, требующего нескольких рабочих дней. Для динамичных компаний столь длительное «выключение» сотрудников из бизнес-процесса чревато серьезными последствиями — как финансовыми, так и имиджевыми.

Другие важные отличия касаются среднего уровня квалификации сотрудников. В большинстве случаев этот уровень в малом бизнесе выше, что объясняется не столько высокими требованиями при найме, сколько необходимостью постоянного улучшения и сопутствующего изменения деятельности. Ошибки любого специалиста в малом бизнесе видны «как на ладони», прежде всего, из-за отсутствия дублирования и эффективной внутренней коммуникации по большинству производственных и управленческих вопросов. Все это мотивирует персонал на постоянное развитие навыков и опыта.

Нельзя не отметить фактор участия высшего руководства в проекте. В малых компаниях руководителю не на кого переложить эту ответственность. К тому же этот слой руководителей более подготовлен к проведению изменений. Главное – убедить руководителя организации в целесообразности осуществления проекта, показать на жизненных примерах эффект от реализации аналогичных проектов. Это важнейшая задача консультанта.

Организация проекта создания СМК предъявляет особые требования к квалификации консультанта и его навыкам работы с аналогичными компаниями небольшой численности. На проведение такого рода работ направляются консультанты, которые уже продемонстрировали четкое исполнение обязанностей согласно плану и составу работ, умение убеждать руководителей различного уровня. Консультанты такой квалификации соответственно и оценивают свой труд.

Для уменьшения затрат предприятий малого бизнеса мы разработали уникальную схему проведения консультационных работ. Схему, которая обеспечивает реализацию проекта с участием консультанта высшей квалификации, и в то же время в доступных финансовых и календарных рамках.

Суть схемы заключается в своеобразном разделении работ на этапы. Все этапы проводятся с одновременным участием представителей всех организаций, задействованных в рассматриваемой схеме консультаций. Оптимальное количество предприятий — от пяти до семи.

Первый этап предполагает подготовку высшего руководящего звена. Это необходимо для обеспечения вовлеченности руководителей в проект, что, в свою очередь, становится залогом его успешной реализации. Оптимальная продолжительность работ — 2 дня. Желательно проводить данные работы на выезде вдали от производственных площадок — для отвлечения от «текучки» и полного погружения в обсуждаемую тему.

Второй этап предусматривает более длительную подготовку одного — двух специалистов от каждого предприятия в пятидневном объеме по методическим вопросам разработки документации и организации работ. Семинар может проводиться как на одном из предприятий, участвующих в общей схеме, так и на территории консалтинговой компании.

Третий этап (самый длительный по времени) включает однодневные консультации каждые две недели в течение трех-четырех месяцев. В ходе консультаций представители предприятий получают рекомендации по проектам подготавливаемых регламентов, процедур, карт процессов и других. Также они получают практические рекомендации по решению проблем внедрения разработанных и утвержденных документов на конкретных предприятиях.

Завершающий четвертый этап работ осуществляется с обязательным посещением консультантом каждого предприятия. При этом желательно присутствие по одному представителю от каждой организации, участвующей в описываемой схеме консультаций. На завершающем этапе консультант проверяет, насколько построенная система удовлетворяет требованиям соответствующего международного стандарта. В отличие от аудитора, он дает рекомендации и обсуждает с представителями предприятий оптимальные шаги по устранению выявленных несоответствий. По результатам этого этапа составляется индивидуальный отчет по каждой компании. В нем отражаются как сами отклонения, так и необходимые последующие шаги по их устранению; даются рекомендации по оптимальным срокам выхода на сертификацию.

Вывод. В ходе выполнения проекта по данной «групповой» схеме организации работ достигаются поставленные цели. Кроме того, как уже сказано, необходимо обратить внимание на то, что периодические встречи представителей малых предприятий каждые 2 недели и их совместная работа с консультантом во время четвертого этапа помогает создать синергетический эффект. Эффект, при котором как при разработке документации, так и при внедрении документов активно используется не только опыт консультанта, но и совместно анализируются постоянно возникающие проблемные ситуации в различных компаниях.

Экономия средств предприятий достигается за счет оплаты ими только части рабочего времени высококвалифицированного специалиста при групповых консультациях.