Сертификаты
 
Контакты
Планово-договорная группа: +7(495)308-9930, +7(495)308-9931
Отдел развития и консалтинга: +7(495)308-9932
Секретариат: +7(495)308-9933
Главная » Информация » Интересные публикации

 

 


Международная научно-практическая конференция по проблемам менеджмента
«СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА. СТАНДАРТЫ ISO: ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ»
05-06 марта 2018 г., Москва

 

Курс аккредитован в TÜV Akademie
12.11.18 – 23.11.18, г.Москва
Подготовка менеджеров систем качества II этап (Менеджер систем качества QM)
19.11.18 – 23.11.18, г.Москва
Интегрированная система менеджмента, как рабочий инструмент управления бизнесом на базе ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 и ISO 45001:2018 (OHSAS 18001)
26.11.18 – 30.11.18, г.Москва
Внутренний аудитор систем менеджмента качества (ISO 9001:2015)
Курс аккредитован в TÜV Akademie
26.11.18 – 30.11.18, г.Москва
Практика создания системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ISO 9001:2015
26.11.18 – 30.11.18, г.Москва
Построение и аудит системы менеджмента в авиационной и космической промышленности в соответствии с требованиями AS 9100:2016 и AS 9101
03.12.18 – 06.12.18, г.Москва
Переподготовка внутренних аудиторов с учетом разработок группы ТК 176 и IAF по практике проведения аудита на соответствие ISO 9001
Новый семинар
03.12.18 – 07.12.18, г.Москва
Менеджмент охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. ISO 45001:2018
Обратить внимание!
03.12.18 – 07.12.18, г.Москва
Внутренний аудит СМК по IATF 16949:2016
Курс аккредитован в TÜV Akademie
03.12.18 – 07.12.18, г.Москва
Менеджмент охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. OHSAS 18001:2007
10.12.18 – 14.12.18, г.Москва
Статистическое управление процессами (SPC) и анализ измерительных систем (MSA)
 

Статьи и информационные материалы по системам менеджмента

Внутренний поставщик-потребитель. Находка для руководителя

Ратников Ю. А.

Журнал «Энергослужба предприятия», 2005, № 2 (14)

Загрузить  (размер: 50.4 Кб, скачиваний: 155)

В основу статьи положен доклад автора на прошедшей в конце марта в Москве конференции «Успешный менеджмент! Как строить будущее?».

Нашей организации как консультанту в своей деятельности приходится сталкиваться с вопросами топ-менеджеров и владельцев компаний о результатах внедрения систем менеджмента качества по новой версии ИСО 9001, версии 2000 года.

Такие вопросы можно сгруппировать следующим образом:

  • Помогла ли система вовлечь персонал всех уровней в работу по достижению целей организации, основанных на долгосрочной стратегии?
  • Повысилась ли удовлетворенность персонала, работающего в организации?
  • Стала ли организация привлекательнее в глазах акционеров и потенциальных инвесторов?
  • Увеличился ли объем заказов вследствие улучшения качества продукции?
  • Какой экономический эффект мы уже получили или получим в ближайшее время?

Организации, которые, не останавливаясь на достигнутом, развивают систему менеджмента по различным аспектам деятельности, уже ответили себе на поставленные вопросы. В рамках проводимых наблюдательных аудитов мы видим их рост и, прежде всего, позитивное изменение отношения персонала к выполняемой деятельности.

Что же позволяет добиваться улучшения по всем обозначенным вопросам? Для того чтобы ответить на этот вопрос, попробуем сформулировать: а какие цели ставит перед системой руководитель, желающий внедрить систему менеджмента, основывающуюся на процессном подходе?

Цели следующие:

  • Обеспечить своевременное реагирование на изменение требований потребителей
  • Снизить дефектность продукции и ее себестоимость
  • Уменьшить цикл производства и проектирования
  • Высвободить оборотные средства для проведения инвестиционной политики
  • Повысить привлекательность бизнеса для инвестора

Все эти цели являются звеньями одной цепи. Что не позволяет внедрить процессный подход в организации и, как следствие, не дает «запустить» цепную реакцию? Это фактические разрывы между процессами и непонимание взаимоотношений «поставщик-потребитель» внутри организации. «Внедрение на бумаге» процессов не позволяет перестроить организацию.

В этой статье хотелось бы обратиться к положительным примерам реализации принципа «поставщик-потребитель» внутри организации. Суть принципа состоит в том, что, как и во взаимоотношениях с внешним потребителем, удовлетворение внутреннего потребителя является гарантом улучшения организации и ее выживания. Рассматриваемый подход был использован у наших клиентов, которые оказывают услуги, осуществляют строительство и занимаются производством.

Подход достаточно прост. Дайте внутренним потребителям возможность оценивать работу их коллег из процесса-поставщика. Начальным инструментом может являться анкета. Например такая, как на следующем рисунке.

 Анкета оценки удовлетворенности внутреннего потребителя процесса 

Рис.1 Пример анкеты оценки удовлетворенности внутреннего потребителя процесса.

Плюсы и минусы этого подхода. Начнем с минусов:

  • Оценки необъективны, потому что сами вопросы предполагают экспертную оценку. С учетом, как правило, малого числа респондентов ответы получаются очень субъективными. К тому же, если результаты могут приводить к «оргвыводам» в отношении конкретных лиц, то анкетирование используется как дополнительный инструмент внутреннего давления на оппонента.
  • Оценки поверхностны или носят формальный характер, потому что в свете сложившихся добрососедских отношений внутри коллектива положительные отзывы являются подтверждением статуса респондента как члена команды «довольных собою» коллег.

Плюсами же является следующее:

  • Персонал осознает, кто реальный потребитель внутри организации.
  • Процессы становятся видны на всех уровнях организации. Каждый видит свое место в системе. Начинается игра в процессы.
  • Создается база для установления необходимых контрольных точек.

Таким образом, предложенный вариант помогает поднять уровень «процессных отношений» в компании. Однако предложенный инструмент хорош на начальном этапе. Когда сформируется процессное мышление и возникнет внутренняя необходимость в получении объективных и, как правило, статистических данных, тогда необходимо использовать другие методы оценки и мониторинга процессов со стороны внутренних потребителей.

На следующем этапе можно использовать методику 360 градусов, хорошо известную специалистам по управлению персоналом. Только, в отличие от оценки конкретной личности, под оценку попадает целая команда во главе с владельцем процесса.

В случае применения этой методики основные процессы оцениваются как со стороны других основных процессов, с которыми они имеют информационные или материальные взаимодействия, так и со стороны поддерживающих и управляющих.

На рисунке 2 изображен ландшафт процессов со связями, показывающими оценочные связи процессов. Оценочная связь может быть двусторонней, поэтому на рисунке не изображены направления проводимой оценки.

 Ландшафт с оценочными связями

Рис.2 Иллюстрация ландшафта с оценочными связями.

Оценка процесса в системе взаимосвязанных процессов помогает увидеть проблемные участки в системе и сконцентрироваться на источнике проблем в общей системе менеджмента.

После начала проведения оценки в течение 3-6 месяцев появится необходимость в получении и анализе более достоверной информации. Оценка процессов с учетом затрат потребителя поднимет персонал на новый уровень процессных отношений. В следующем примере (рис.3) показана анкета, в которой аккумулируется совокупная балльная оценка на основе объективных данных с течением времени.

Анкета оценки процессов с учетом затрат потребителя

Рис.3

Предложенные инструменты помогут Вам поднять общий уровень процессных отношений в организации и вовлечь персонал в совместное решение проблем.

Но статья не будет полной, если не сказать о том, как за счет подобных инструментов решить проблему повышения эффективности процессов.

В организациях, которые внедрили ABC-анализ, то есть Activity Based Costing, появляется объективная информация о затратах процессов. Эта информация должна стать основой оценки процесса со стороны внутренних потребителей. Использование ее помогает наиболее объективно проводить оценку процессов и выводит на новый уровень деятельность по поиску путей улучшения на всех уровнях организации. Данный инструмент во многом нивелирует недостатки необъективного оценивания в начале работы по становлению отношений «ПОСТАВЩИК-ПОТРЕБИТЕЛЬ» внутри организации. Но тот первый инструмент, как правило, необходим для начала воспитания членов процессных команд.

Предложенные мероприятия для развития принципа «вовлечения персонала» являются одним из шагов в построении процесс-ориентированной организации и должны использоваться наряду с другими инструментами, позволяющими раскрыть другие принципы менеджмента качества. В совокупности они помогут руководителям компаний получить исчерпывающие положительные ответы на вопросы, поставленные в начале выступления.

Популярные статьи

Недавно размещенные статьи

Способы оценки и мониторинга степени удовлетворенности потребителя
Федотов В.В., «Методы менеджмента качества», 2005, № 9

Оценка профессиональных рисков (задачи, этапы, подходы, возможные решения)
Мазеин С.А., Информация к семинару: «Оценка профессиональных рисков или оценка рисков по профессиям при аттестации рабочих мест»

Внедрение методик статистического управления процессами и анализа измерительных систем
Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2006, № 9

Документация в системах менеджмента
Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2007, № 5

Переход на OHSAS 18001:2007
Качалов В.А., «Методы менеджмента качества», 2007, № 12

От контроля количества к управлению качеством. История развития системы менеджмента качества ГОУ ВПО УГНТУ
А.М. Шаммазов, Р.Н. Бахтизин, Р.Г. Шарафиев и др., «Нефтегазовое дело», Уфа, 2009

Будущее компании, в которой отсутствуют принципы менеджмента качества
Карякин Р.А., «Методы менеджмента качества», 2006, № 3

Материалы международной научно-практическая конференция по проблемам менеджмента «СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА. СТАНДАРТЫ ISO: ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ»
5-6 марта 2018 года, Москва

С чего надо начинать создание СМК по стандарту ISO 9001:2015?
Качалов В.А., «Методы менеджмента качества», 2017, № 9-10

Основные отличия новой версии стандарта AS 9100:2016 от AS 9100:2009
ООО «ТКБ ИНТЕРСЕРТИФИКА», 2017 г.

В одной лодке с К. Исикавой  
Рождественский В.Л., 2017 г.

Эволюция требований к управлению специальными процессами в ISO серии 9000, или что же теперь с этими процессами делать? 
Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2016, № 9

И снова про риски в контексте требований стандарта ISO 9001:2015 года
Исаев С.В., «Контроль качества продукции», 2016, № 8

Стандарты будущего
Интервью ректора ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет» Бахтизина Р.Н., «Российская газета (Регион)» 24 мая 2016 № 110 (6978)