В основу статьи положен доклад автора на прошедшей в конце марта в Москве конференции «Успешный менеджмент! Как строить будущее?».

Нашей организации как консультанту в своей деятельности приходится сталкиваться с вопросами топ-менеджеров и владельцев компаний о результатах внедрения систем менеджмента качества по новой версии ИСО 9001, версии 2000 года.

Такие вопросы можно сгруппировать следующим образом:

• Помогла ли система вовлечь персонал всех уровней в работу по достижению целей организации, основанных на долгосрочной стратегии?
• Повысилась ли удовлетворенность персонала, работающего в организации?
• Стала ли организация привлекательнее в глазах акционеров и потенциальных инвесторов?
• Увеличился ли объем заказов вследствие улучшения качества продукции?
• Какой экономический эффект мы уже получили или получим в ближайшее время?

Организации, которые, не останавливаясь на достигнутом, развивают систему менеджмента по различным аспектам деятельности, уже ответили себе на поставленные вопросы. В рамках проводимых наблюдательных аудитов мы видим их рост и, прежде всего, позитивное изменение отношения персонала к выполняемой деятельности.

Что же позволяет добиваться улучшения по всем обозначенным вопросам? Для того чтобы ответить на этот вопрос, попробуем сформулировать: а какие цели ставит перед системой руководитель, желающий внедрить систему менеджмента, основывающуюся на процессном подходе?

Цели следующие:

• Обеспечить своевременное реагирование на изменение требований потребителей
• Снизить дефектность продукции и ее себестоимость
• Уменьшить цикл производства и проектирования
• Высвободить оборотные средства для проведения инвестиционной политики
• Повысить привлекательность бизнеса для инвестора

Все эти цели являются звеньями одной цепи. Что не позволяет внедрить процессный подход в организации и, как следствие, не дает «запустить» цепную реакцию? Это фактические разрывы между процессами и непонимание взаимоотношений «поставщик-потребитель» внутри организации. «Внедрение на бумаге» процессов не позволяет перестроить организацию.

В этой статье хотелось бы обратиться к положительным примерам реализации принципа «поставщик-потребитель» внутри организации. Суть принципа состоит в том, что, как и во взаимоотношениях с внешним потребителем, удовлетворение внутреннего потребителя является гарантом улучшения организации и ее выживания. Рассматриваемый подход был использован у наших клиентов, которые оказывают услуги, осуществляют строительство и занимаются производством.

Подход достаточно прост. Дайте внутренним потребителям возможность оценивать работу их коллег из процесса-поставщика. Начальным инструментом может являться анкета. Например такая, как на следующем рисунке.

Рис.1 Пример анкеты оценки удовлетворенности внутреннего потребителя процесса.

Плюсы и минусы этого подхода. Начнем с минусов:

• Оценки необъективны, потому что сами вопросы предполагают экспертную оценку. С учетом, как правило, малого числа респондентов ответы получаются очень субъективными. К тому же, если результаты могут приводить к «оргвыводам» в отношении конкретных лиц, то анкетирование используется как дополнительный инструмент внутреннего давления на оппонента.
• Оценки поверхностны или носят формальный характер, потому что в свете сложившихся добрососедских отношений внутри коллектива положительные отзывы являются подтверждением статуса респондента как члена команды «довольных собою» коллег.

Плюсами же является следующее:

• Персонал осознает, кто реальный потребитель внутри организации.
• Процессы становятся видны на всех уровнях организации. Каждый видит свое место в системе. Начинается игра в процессы.
• Создается база для установления необходимых контрольных точек.

Таким образом, предложенный вариант помогает поднять уровень «процессных отношений» в компании. Однако предложенный инструмент хорош на начальном этапе. Когда сформируется процессное мышление и возникнет внутренняя необходимость в получении объективных и, как правило, статистических данных, тогда необходимо использовать другие методы оценки и мониторинга процессов со стороны внутренних потребителей.

На следующем этапе можно использовать методику 360 градусов, хорошо известную специалистам по управлению персоналом. Только, в отличие от оценки конкретной личности, под оценку попадает целая команда во главе с владельцем процесса.

В случае применения этой методики основные процессы оцениваются как со стороны других основных процессов, с которыми они имеют информационные или материальные взаимодействия, так и со стороны поддерживающих и управляющих.

На рисунке 2 изображен ландшафт процессов со связями, показывающими оценочные связи процессов. Оценочная связь может быть двусторонней, поэтому на рисунке не изображены направления проводимой оценки.

Рис.2 Иллюстрация ландшафта с оценочными связями.

Оценка процесса в системе взаимосвязанных процессов помогает увидеть проблемные участки в системе и сконцентрироваться на источнике проблем в общей системе менеджмента.

После начала проведения оценки в течение 3-6 месяцев появится необходимость в получении и анализе более достоверной информации. Оценка процессов с учетом затрат потребителя поднимет персонал на новый уровень процессных отношений. В следующем примере (рис.3) показана анкета, в которой аккумулируется совокупная балльная оценка на основе объективных данных с течением времени.

Рис.3

Предложенные инструменты помогут Вам поднять общий уровень процессных отношений в организации и вовлечь персонал в совместное решение проблем.

Но статья не будет полной, если не сказать о том, как за счет подобных инструментов решить проблему повышения эффективности процессов.

В организациях, которые внедрили ABC-анализ, то есть Activity Based Costing, появляется объективная информация о затратах процессов. Эта информация должна стать основой оценки процесса со стороны внутренних потребителей. Использование ее помогает наиболее объективно проводить оценку процессов и выводит на новый уровень деятельность по поиску путей улучшения на всех уровнях организации. Данный инструмент во многом нивелирует недостатки необъективного оценивания в начале работы по становлению отношений «ПОСТАВЩИК-ПОТРЕБИТЕЛЬ» внутри организации. Но тот первый инструмент, как правило, необходим для начала воспитания членов процессных команд.

Предложенные мероприятия для развития принципа «вовлечения персонала» являются одним из шагов в построении процесс-ориентированной организации и должны использоваться наряду с другими инструментами, позволяющими раскрыть другие принципы менеджмента качества. В совокупности они помогут руководителям компаний получить исчерпывающие положительные ответы на вопросы, поставленные в начале выступления.