Термин «Lean Production» (бережливое производство) был введен Джоном Крафчиком в конце 80-х годов прошлого века. Основная идея концепции бережливого производства — создание рыночной производственной системы, деятельность которой направлена на удовлетворение клиента и максимальное сокращение при этом всех видов потерь («муда» см. ниже). Это особенно актуально для крупных производств, которые организованы по принципу работы «партиями и очередями». Именно в этом случае возникают потери, то есть то, что не создает ценности потребителю. Методология «бережливое производство» обобщает опыт компании Toyota и многих других, вставших на путь построения эффективных производственных систем. Она направлена на развитие способности компании повышать производительность труда, снижать себестоимость продукции, уменьшать сроки поставок, снижать прочие издержки и потери производства. В общем случае Lean Production можно определить как интегрированный набор методов организации производства, определяемых через термины «just-in-time» (точно во время), TQM (Total quality management – всеобщее управление качеством), TPM (Total productive maintenance — всеобщее обслуживание оборудования) и набор методов управления персоналом, включая бригадную организацию труда и вовлечение работников в принятие решений. Под концепцию бережливого производства также попадают такие известные методики, как реинжиниринг, маркетинг отношений с поставщиками и потребителями, «Kaizen» (улучшение операций и процессов, с каждым шагом добавляющее ценность), система вытягивания заказов — «Kanban», «Poka-yoke» (защита от непреднамеренных ошибок), «5S» (организация рабочего места), организация производственных ячеек («японский модуль»), быстрая переналадка оборудования (SMED) и т.п.

Основные элементы Lean Production

Остановимся более подробно на основных элементах Lean Production:

• поставки точно во время;
• быстрая переналадка оборудования;
• система вытягивания и работа под заказ;
• повышение качества.

Поставки точно во время позволяют ограничиться минимальными запасами на складах комплектующих изделий. Этот подход ввел в начале прошлого века Генри Форд, который говорил: «Обычно думают, что средства, вложенные в запасы,— это «живые» деньги, но это потери, которые, подобно любым другим потерям, взвинчивают цены. У нас нет и не используется ни одного склада!» Однако Форду удалось внедрить систему «just-in-time» при производстве единственной модели «Форд Т», которую он выпускал в течение 19 лет. Когда же речь идет о выпуске широкой номенклатуры изделий, ситуация кардинально меняется. Заслуга Таити Оно, благодаря которому в 1990 году впервые была опубликована концепция бережливого производства, состоит в том, что он разработал систему Lean Production применительно к массовому производству, где традиционно выпуск продукции осуществлялся партиями и очередями. Такой способ организации производства был связан с необходимостью переналадки оборудования, которая часто требует больших затрат времени, в связи с чем образуются склады незавершенного производства и удлиняется сам процесс производства.

В современных условиях деятельность отечественных производителей должна быть ориентирована на выпуск высококачественной и конкурентоспособной продукции при максимальном снижении затрат на ее производство. В этой связи особый интерес представляет метод управления производством по системе «just-in-time». Суть ее сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. С практической точки зрения главной целью системы «just-in-time» является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Таким образом, действует принцип: производить продукцию только тогда, когда в ней нуждаются, и только в таком количестве, которое требуется покупателям.

Для внедрения производства нового типа создаются команды для кардинального сокращения времени переналадки оборудования, благодаря чему можно значительно уменьшить объем партии при той же потребности в изделиях со стороны заказчика, что, в свою очередь, позволяет увеличить эффективность цикла процесса. Под эффективностью цикла процесса подразумевается время создания добавленной ценности относительно суммарного времени выполнения заказа. В Lean Production этот показатель составляет более 25 процентов. Эффективность — суммарное время операций, добавляющих ценность продукту с точки зрения клиента, делённое на полное время прохождения изделия по всему потоку и умноженное на 100 процентов. На практике этот показатель составляет на российских предприятиях менее 2 процентов.

С помощью простых формул можно увязать сокращение объема партий и повышение эффективности цикла процесса. Первый закон «бережливого производства» для ускорения цепочки поставок (используется с разрешения ProfiSight Technologies, защищен патентами США 5195041 и 5351195) гласит:

уровень потребительского спроса = объем партии (min)/время оборачиваемости рабочего места

или

время задержки = время оборачиваемости рабочего места/2 = объем партии (min)/2 х уровень потребительского спроса.

В конечном счете, снижаются и объемы незавершенного производства, и, соответственно, площади под склады незавершенного производства.

Кроме того, вся номенклатура изделий делится на группы, каждая из которых проходит цикл производства в соответствии с последовательностью обработки по технологическому процессу. Для этого, как правило, требуется перестановка оборудования (например, на фирме Pratt&Whitney переставили 7000 станков).

В действие вступает система вытягивания. Коротко ее смысл состоит в следующем: «не производите то, что не продано, и пополняйте запасы только того, что использовано». То есть вместо работы на склад заказчику должна быть предоставлена возможность «вытягивать» готовые изделия из производственной системы. Никакая работа не выполняется, если ее результаты не могут быть немедленно использованы в последующих операциях.

Благодаря указанному комплексу мероприятий производство из массового (партиями и очередями) превращается в производство единичных изделий в соответствии с требованиями конкретного заказчика. Естественно, что в эпоху бережливого производства следование принципам массового производства совершенно невыгодно. Доказано, что массовое производство в среднем в два раза хуже бережливого по таким обычным показателям, как требуемые инвестиции, затраты на разработку и выпуск продукции, время, необходимое для вывода на рынок новых продуктов и т.д. Для перехода к новому типу производства предстоит изменить, по крайней мере, две вещи, которые на самом деле трудно поддаются переменам: менеджмент и ментальность.

Соответствие требованиям стандартов ISO 9001:2000 и ISO/TS 16949:2002

Покажем, что принципы, заложенные в организацию производства по способу Lean Production, адекватным образом отображают реализацию требований стандартов ISO 9001:2000 и ISO/TS 16949:2002. Для этого рассмотрим ряд важных требований указанных стандартов:

• процессный подход;
• непрерывное улучшение процессов;
• снижение вариабельности;
• повышение качества.

Процессный подход
В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как система бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции или оказание услуг. Под бизнес-процессом понимают совокупность операций, которые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя.

В ходе построения системы Lean Production создаются так называемые «продуктовые команды», во главе каждой стоит «лидер команды», которого можно назвать владельцем процесса. Каждая из команд отвечает за свое семейство продуктов. В результате централизованные функциональные службы, а, следовательно, и распределяемые на них накладные расходы существенно сокращаются.

По сути дела, это переход к горизонтальному управлению. Примеры перехода от вертикальной структуры управления к процессному подходу приведены на рис. 1–4. На рис. 2 и 4 представлены продуктовые команды, которые состоят из представителей соответствующих служб и лидера команды или хозяина (владельца) процесса. Так как ISO 9001:2000 направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества с целью повышения удовлетворенности потребителей путем выполнения их требований, можно сказать, что концепция Lean Production удовлетворяет требованиям стандарта.

Непрерывное улучшение процессов
Задача организации деятельности в соответствии с Lean Production состоит в сокращении любых видов деятельности, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности. В определении Таити Оно такие виды деятельности называются по-японски «муда». Это, например:

• дефекты в продукции;
• ненужное перепроизводство товаров;
• запасы товаров, стоящие в очереди на обработку;
• ненужные этапы обработки;
• ненужное перемещение;
• ненужная транспортировка;
• ожидание, пока оборудование закончит свою работу, или пока не будет выполнено действие, расположенное выше по потоку.

Основная цель непрерывного улучшения – сокращение всех видов муда, то есть сокращение количества дефектов и, соответственно, затрат на плохое качество, а также затрат ресурсов на все остальные виды муда. В результате повышается эффективность процессов в организации. На рис. 5 показано распределение затрат от валового дохода для 1000 ведущих американских производственных компаний. Эмпирически доказано, что если на 80 процентов сократить время ожидания, накладные производственные затраты и затраты на качество уменьшатся на 20 процентов, операционную прибыль можно увеличить на 5 процентов (по круговой диаграмме).

Требование достижения эффективности процессов содержится в стандарте ISO/TS 16949:2002.

Снижение вариабельности
На базе программы борьбы с дефектами путем снижения вариабельности процессов в начале 80-х годов прошлого века фирмой MOTOROLA была создана система «шесть сигм». «Шесть сигм» — такой уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта. При системном подходе к внедрению этого принципа — активной поддержке и участии руководства, создании необходимой инфраструктуры и технологической поддержке — компания получает большие экономические достижения за счет снижения всех типов потерь. Концепция «шесть сигм + бережливое производство» представляет собой объединение инструментов «шести сигм», нацеленных на повышение качества процесса, с инструментами «бережливого производства», служащими для повышения скорости процесса. Она эффективна для повышения качества и скорости всех видов процессов, включая продажи и маркетинг, разработку новой продукции, управление финансовыми, административными, человеческими ресурсами и многих других процессов.

Фирма General Electric достигла впечатляющих результатов при внедрении системы «шесть сигм» (экономия затрат составила 2 млрд. долл.), однако в годовом отчете за 1998 год было отмечено следующее: «Мы стремились направить все свои силы и знание «шести сигм» на то, чтобы «сдвинуть среднее значение», сократить время между поступлением заказа и поставкой до 12 дней… Проблема в том, что «среднее значение» никогда не достигается, и на практике клиент все равно сталкивается с различными сроками поставки. В одних случаях товар «аврально» доставляется всего за четыре дня, в других случаях возникают ужасные задержки до 20 дней — никакого постоянства… Вариабельность — это порок». Компания General Electric поставила перед собой дополнительную задачу: уменьшить вариабельность сроков исполнения заказа (интервал). Ключ к повышению качества — так называемый метод «интервала», который представляет собой показатель надежности выполнения заказа. Интервал — это «окно», в центре которого находится определенная контрактом дата поставки.

Требование снижения вариабельности процессов содержится в стандарте ISO/TS 16949:2002. Одним из инструментов снижения вариабельности является метод Тагути, который предусматривает использование поисковой процедуры для минимизации функции потерь. Это эквивалентно снижению разброса характеристик изделий или процессов. Таким образом требование снижения затрат и повышения качества в данной постановке эквивалентны.

Повышение качества
Внедрение системы Lean Production сопровождается применением методов QFD, «Рoka-yoke» и системы TPM.
Технология QFD — это последовательность действий производителя по преобразованию требований клиента в технические требования к продукции, процессам и оборудованию. Применение метода QFD позволяет учитывать требования потребителя на всех стадиях производства готовой продукции для всех элементов системы качества организации и таким образом повысить степень удовлетворенности потребителя, снизить затраты на процессы проектирования и подготовки изделий к производству.

Система «Рoka-yoke» ориентирована на нахождение брака на ранних стадиях производства продукции во избежание дальнейшего движения бракованной продукции по производственной цепочке. Система «Рoka-yoke» предусматривает остановку производственного процесса в случае возникновения ошибки, ее последующее выявление, идентификацию и полное предотвращение возможности повторного возникновения. Концепция TPM предлагает мероприятия по снижению вероятности выхода из строя оборудования за счет предупреждающих действий и диагностики.

Любые несоответствия, остановка оборудования влекут за собой остановку производства; так как склады незавершенного производства минимальны, работа ведется под заказ. Это, в свою очередь, может нарушить обязательства перед заказчиком по выполнению заказа. Все вышеперечисленные методы направлены на предупреждение несоответствий и достижение существенного снижения их уровня.
Таким образом, организация производства по способу Lean Production непосредственно отвечает требованиям стандартов ISO 9001:2000 и ISO/TS 16949:2002.

Примеры внедрения Lean Production на предприятиях массового производства

Рассмотрим способы внедрения Lean Production на примерах американских фирм Lantech, Wiremold и подразделения компании Preferred Technical Group.

Фирма Lantech является производителем упаковочных машин. В начале 90-х годов прошлого века фирма испытывала большие затруднения на рынке, снижались объемы продаж. Организация производства осуществлялась традиционным способом (партиями и очередями), что требовало большого количества складов, много времени тратилось на обработку заказов, проектирование и производство. При переходе на организацию по способу Lean Production производство было перестроено и образовано четыре «ячейки» под четыре вида упаковочных машин.

Фирма Wiremold производит оборудование для прокладки кабелей. Испытывая те же проблемы, что и Lantech, Wiremold перешла на Lean Production. В 2000 году фирма была продана за 770 млн. долларов при исходной цене в 1991 году в 30 млн. долларов. Подразделение компании Preferred Technical Group является поставщиком первого уровня компании FORD. Фирма с трудом покрывала стоимость своего капитала на рынке. Поставляемые на FORD ниппели тормозного шланга, качество которых было весьма критично, выходили из строя. За два года после реорганизации своего производства по способу Lean Production фирма достигла уровня качества «шесть сигм» по критичным характеристикам, что позволило ей восстановить свой рейтинг Q1 по системе Форда. За этот период она достигла существенных улучшений в качестве и экономических показателях.

Перспективы внедрения Lean Production

Внедрение практики Lean Production в России тем более актуально, что качество выпускаемой для массового потребителя высокотехнологичной отечественной продукции, как правило, является достаточно низким не только по японским, но и по среднеевропейским меркам. При этом во многих случаях отечественные предприятия не имеют выхода на международные рынки сбыта, вынуждены использовать не самую дешевую и не самую квалифицированную рабочую силу и постоянно инвестировать в обновление основных производственных фондов. Если в этой ситуации продолжать придерживаться идеологии крупносерийного производства начала прошлого века, то результат будет только один – банкротство. Это банкротство может только приблизить растущий интерес международных корпораций к российской экономике. Так, российскому автопрому в ближайшем будущем придется конкурировать не только с действующим в Ленинградской области сборочным заводом компании FORD, но и с построенным в том же регионе сборочным заводом Toyota, который выйдет на проектную мощность в течение ближайших лет.

К счастью, на сегодня уже целый ряд российских компаний реализует свои программы внедрения элементов Lean Production. Среди них такие важные для российской и региональной экономики предприятия и группы компаний, как «Русал», «ВСМПО-Ависма», «Уралмаш», «Каменск-Уральский металлургический завод» (консультант — ООО «Центр «ОргПром») и др.

Таким образом, бережливое производство становится своеобразным признаком отраслевого лидерства, что позволяет прогнозировать дальнейший всплеск интереса к этой производственной системе со стороны наиболее динамично развивающихся крупных и средних российских компаний, работающих в конкурентной среде и остро нуждающихся в новых прорывных технологиях организации бизнес-процессов.

Приглашаем на семинар по Lean Production «Бережливое производство и система менеджмента качества. От теории к практике»

Внедрение инструментов «Бережливого производства» (Lean production)