Пустыня бизнеса усеяна костьми тех, кто решил, что понимает все и перестал учиться», — любил говорить один из авторитетнейших «гуру» в области менеджмен­та качества Филипп Кросби.

Не поэтому ли так часто мы бываем свидете­лями взлетов и падений менеджеров разного уровня: губернаторов, президентов корпораций, генеральных и просто директоров? (Падение фун­кционеров более низкого уровня проходит для нас незаметно.)

А все дело в том, что при выдвижении на руко­водящую должность учитываются любые факто­ры, кроме одного — способности обучаться.

Люди, которыми приходится сегодня руково­дить, — это не те, кто приходил в организацию 10—15 и даже пять лет назад. Уровень их интеллектуального развития значительно вырос. Они живут совершенно в другом информационном пространстве: компетентность каждого из них в какой-либо узкой области может значитель­но превосходить компетентность руководителя. Это значит, что их ожидания, их надежды, свя­занные с приходом в организацию, могут быть значительно выше той «планки», которую вы им выставили.

Как удержать этих людей, чем мотивировать, как заставить их работать на достижение целей, которые определяют будущее организации?

Существует емкое определение для руково­дителя, способного найти ответ на эти вопро­сы — лидер.

Мы разработали уникальную по своему охвату и направленности четырехступенчатую програм­му обучения для высшего руководящего звена, включающую обязательное посещение предпри­ятий Германии, Италии и Франции с развитой, эффективно действующей системой менеджмен­та, о которой можно не только услышать, но и «пощупать» ее собственными руками.

Программа, по которой у нас происходит обу­чение, не ставит перед собой задачу научить лидерству. Это было бы абсурдным. За послед­ние десять лет умерло большинство программ по развитию лидерства.

Модное направление родило на свет массу литературы — чуть ли не каждую неделю в мире печатается солидный труд по лидерству. Разве только ленивый не предложил дорогостоящие курсы по обучению лидерству. Правильное отно­шение к этому, на наш взгляд, таково: лидером можно стать, но научить лидерству нельзя.

Цикл семинаров для высшего руководящего звена ведет своих слушателей по этому пути очень осторожно, с той деликатностью, которая позволяет обсуждать самые сокровенные темы.

У нас происходит не классическая учеба (запо­минание того, что сказано), а совместный твор­ческий процесс, в котором внимание участников семинара последовательно акцентируется на чертах, необходимых современному руководите­лю. И такой подход приносит неизменный успех.

Лидерство — не теоретическое понятие. Для успешной организации крайне необходимо гар­моничное сочетание лидерства и организацион­ной эффективности.

Отделить лидерство от организационных пере­мен, таких как построение современной системы эффективного менеджмента, означало бы перей­ти в область абстракции. Для нас лидерство — это прежде всего залог успешного бизнеса.

«Для того чтобы быть выдающимся лидером, требуется скорее не способность руководить «формальной» организацией, а способность направлять энергию «реальной» организации в русло достижения целей «формальной» организа­ции».

Как раз умение понять и почувствовать меж­личностные связи, существующие в «реальной» организации, разобраться в мотивации ее сотрудников, для того чтобы повести их за собой на достижение целей организации, и составляет искусство успешного руководства.

Четкая формулировка бизнес-целей, определе­ние бизнес-стратегии для достижения этих целей, беспристрастный анализ ситуации и основанная на результатах этого анализа постановка целей в области качества — вот те этапы пути, которые мы проходим с участниками семинара.

Серьезный недостаток многих руководите­лей — неумение четко сформулировать конеч­ную цель. А если цель неясна, если ее нельзя измерить, как же мы убедимся, что мы ее достиг­ли? Как бы мы ни называли человека, стоящего во главе организации: менеджер, руководитель или управленец, он обязан уметь правильно ста­вить цели, а затем находить пути их достижения наиболее доступным способом. Эффективность этого способа измеряется двумя показателями: временем и затраченными средствами.

Философия и практические подходы к пост­роению современной системы менеджмента на основе международных стандартов и принципов TQM, межличностные отношения и мотивация, бизнес-цели и пути эффективного их достижения, процессный подход и работа в команде — вот тот минимум знаний, которым должен обладать современный руководитель, та основа, на кото­рой строится лидерство, тот оселок, на котором затачивается направленность на успех.

Система, о которой идет речь — система биз­неса. Она охватывает все предприятие, всю его организационную структуру, изменяя ее в соот­ветствии с требованиями времени. Эта система пронизывает все процессы организации, созда­ющие ценность, в том числе процессы стратеги­ческого планирования и управления.

Руководитель, дирижирующий такой систе­мой, постоянно находится в поле максимально­го напряжения. Перед ним стоит чрезвычайно сложная задача постоянного обновления биз­нес-модели. Он один в шести лицах: главный исполнитель, стратег, мобилизатор, вдохнови­тель, наставник и новатор.

Мне нравится высказывание эксперта, которое довелось прочесть недавно в одном из деловых журналов: «Руководитель может совмещать все эти роли лишь овладев центральной ролью — ролью хозяина. Он действует, ориентируясь на долгосрочные интересы организации, которые часто простираются далеко за границы его пре­бывания в должности. Он обладает способностью подчинить собственное «я» интересам компании».

По мере усложнения задач пост руководителя все меньше и меньше остается сферой компетен­ции одного человека и превращается в деятель­ность, которую под силу осуществлять лишь хоро­шо подобранной и слаженной команде.

Почувствовать наступление новой эры, вовре­мя на нее среагировать может лишь руководитель, способный постоянно обучаться и меняться под влиянием непрерывно пополняемых знаний. В действительности же мы часто сталкиваемся с ситуацией: чем выше поднимается человек по служебной лестнице, тем меньше внимания он уделяет пополнению своих знаний. Казалось бы, абсурдная ситуация — чем выше должность, тем больше нужно навыков, приобретаемых через учебу. Но факт остается фактом: интерес к обуче­нию у значительной части наших руководителей сначала отодвигается на второй план, а затем постепенно гаснет

Самое трудное — изменить себя, перешагнуть через свои устоявшиеся привычки, отказаться от «штампов» мышления. Меняться всегда труд­но. Любое нововведение вызывает внутреннее сопротивление. Но не меняться сегодня — это значит не просто стоять на месте, но опускаться все ниже и ниже. Как говорил Генри Форд: «Кто настолько закоснел, что перестал меняться, тот уже умер. Похоронный процесс для такого — лишь пустая формальность».

Давно замечено — меняться легче всего в команде равных. В этом и состоит эффективность наших семинаров. Веерная система, при кото­рой обучается сначала первый руководитель, его замы и только потом — руководители сред­него звена, дает возможность всем говорить на языке одних и тех же понятий.

Далеко не все наши руководители знают, что передовые западные компании тратят на обу­чение персонала 3—5% от своего годового обо­рота. И вовсе не потому, что «с жиру бесятся». Просто знают на опыте, что каждый евро, вло­женный в обучение принесет в итоге прибыль в 2—3 €.

Более 30 тематических семинаров, прово­димых OOO «Интерсертифика Р» в московс­ком офисе компании, десять тем, предлагае­мых Международной академией менеджмента качества, система корпоративного обучения с выездом на предприятия — таковы наши «учеб­ные» возможности. Этот подход позволяет каж­дой компании, независимо от направления её деятельности, построить систему непрерывного обучения, непрерывного пополнения знаний своих сотрудников. Главное — чтобы руководс­тво предприятия осознало настоятельную необ­ходимость этого процесса.

В заключение приведу несколько «максим» по поводу обучения, основанных на нашем много­летнем опыте:

• Существует теснейшая связь между непре­рывным обучением, мастерством руководителя и шансами на успех компании в будущем.
• Хорошие лидеры испытывают страсть к обу­чению и используют его на все сто, поскольку знают, что в конечном счете это помогает им эффективно руководить.
• Важно не прошлое и не настоящее организа­ции, а ее будущее. При этом создавать это буду­щее можно лишь на основании непрерывного обучения и образования.

Постоянно и системно пополняемые знания — ключ к завоеванию новых позиций в конкурент­ном развитии.