Сказать, что группа независимых компаний «Интерсертифика» известна на рынке, значит ничего не сказать. Ведь она стала первой отечественной фирмой, которая занялась подготовкой систем менеджмента российских предприятий к сертификации на соответствие требованиям международных стандартов. Когда у нас еще само словосочетание «система менеджмента качества» было западной экзотикой, специалисты «Интерсертифики» начали последовательно и на высоком уровне прививать науку системного менеджмента на отечественных предприятиях. Благодаря такому подходу более 500 компаний и организаций в нашей стране и ближнем зарубежье внедрили у себя эффективно действующие системы менеджмента, а сама «Интерсертифика» продолжает оставаться лидером в этой области услуг на российском рынке. Наш корреспондент беседует с основателем «Интерсертифики», председателем совета директоров группы независимых компаний «Интерсертифика», генеральным директором ООО «Интерсертифика Р», главным директором ООО «Интерсертифика-ТЮФ совместно с ТЮФ Тюринген» Вадимом Рождественским.

– Вадим Леонидович, с чего и как начиналась группа независимых компаний «Интерсертифика»?
– Я познакомился с системой менеджмента качества и «заболел» этим в середине 70-х годов в Японии, где проработал четыре года. Будучи сотрудником торгпредства СССР, я познакомился с молодыми японскими директорами и в нарушение всех существовавших в то время правил активно пользовался возможностью общения с ними.
Вернулся я из Японии не с самой лучшей репутацией, и не только потому, что тесно общался с местными топ-менеджерами, но и потому, что был неудобен многим своим коллегам, так как не одобрял их поведение и стиль работы. На «перевоспитание» меня направили в Государственную инспекцию по качеству экспортных товаров, где я довольно быстро стал начальником Управления по машиностроению. Через некоторое время меня позвали в реорганизованный Минстанкопром и поручили создать там Управление по качеству, которое я затем возглавил. Работая в этом управлении, я попытался воплотить в жизнь идеалистическую концепцию создания в России «кружков качества», с которыми познакомился в Японии. Впрочем, пришлось быстро осознать, что «кружок качества» не может существовать сам по себе, ему нужна питательная среда. Это надстройка, способная эффективно работать только при условии наличия зрелой системы менеджмента качества. В СССР такого, конечно, не было и в помине.
Однако к тому времени мы уже создали Ассоциацию «кружков качества», работавшую очень активно. На одном из собраний этой организации было принято решение переименовать ее в Ассоциацию качества и сертификации в машиностроении. Понемногу наша ассоциация стала заниматься менеджментом качества. Это было как раз тогда, когда советские директора начали задавать вопросы: «Почему у нас не получается так, как на Западе? Что надо для этого сделать?» А затем Союз начал разваливаться, время ассоциаций прошло. Стоит отметить, что к тому моменту Ассоциация качества и сертификации в машиностроении являлась уже довольно крупной организацией, объединявшей около 265 предприятий промышленности, однако выполнять свои функции в новых условиях она не могла.
И тогда по моему призыву 30 предприятий - членов ассоциации скинулись по 1 тыс. руб. и создали ЗАО ТКБ «Интерсертифика». Мы занялись консультированием и обучением. Нашли партнера в Германии из семейства ТЮФов – «РВ ТЮФ». Затем, правда, жизнь внесла свои коррективы: мы сменили партнера, что дало нам возможность развиваться более динамично. Наш теперешний партнер – «ТЮФ Тюринген».
Итак, в начале 90-х годов мы начали возить в Германию группы российских директоров и проводить вместе с немцами семинары. Ценность тех семинаров заключалась в том, что мы посещали немецкие предприятия, где наши слушатели могли видеть, как работает система менеджмента качества на практике. Очень быстро мы поняли, что подавать материал российским слушателям надо немного иначе, не совсем так, как это делают немцы. Дело в том, что их преподавание было ориентировано на предприятия с уже существующей системой менеджмента, которую нужно лишь довести до требований стандарта. В России же тех лет мы начинали все с нуля.

– Тогда ваши специалисты стали сами проводить семинары и заниматься консультированием?
– Да, мы получили от немецких партнеров признание и право на это. И для российских предприятий все стало существенно дешевле, ведь оплачивать работу иностранных консультантов накладно для многих и сегодня, а что уж говорить о тех годах!
Но оставался еще один камень преткновения – сертификация. В то время, чтобы пройти все ее этапы, требовалось порядка $60 тыс. Выход был найден в 1995 году, когда мы с нашим немецким партнером создали совместное предприятие. Так родилась компания «Интерсертифика-ТЮФ». Косвенно мы становились сотрудниками немецкой компании и получали юридическое право быть ее аудиторами. Так в России появились первые аудиторы иностранного сертификационного органа, говорящие по-русски. Это существенно снизило уровень цен на сертификацию, сделать ее более доступной. Однако мы оказались более строгими аудиторами, нежели коллеги из Германии. Немцы снисходительно относились к российским предприятиям и могли на многое закрыть глаза, поскольку считали, что на этой стадии развития к России нужно проявлять лояльность. Прибавьте сюда языковой барьер, традиционное русское гостеприимство, способное покорить любого иностранца… Мы же были очень требовательны, понимая, что это принесет отечественным компаниям только пользу.

– А когда было создано ООО «Интерсертифика Р»?
– Около семи лет назад мы почувствовали вспышку интереса к профессиональной подготовке специалистов в области менеджмента качества и решили выделить это направление в отдельный бизнес-процесс, создав третью независимую компанию – «Интерсертифика-Р». Буква «Р» в названии фирмы означает «Развитие». У нас уникальная система обучения менеджеров, она включает в себя более 30 различных программ, охватывающих ключевые компетенции и все управленческие уровни – от мастеров и рядовых менеджеров до руководителей и собственников предприятий.
Кстати, мы едва ли не единственные в России, кто твердо придерживается классического четырехнедельного формата подготовки менеджеров качества. Мне удается убедить директоров в том, что меньше чем за четыре недели хорошего специалиста не подготовишь.
В названиях всех трех независимых компаний группы было слово «Интерсертифика». Однако по международным требованиям недопустимо, чтобы фирмы, которые занимаются сертификацией и консультированием, назывались одинаково. Ведь тогда создается впечатление их аффилированности. Поэтому в 2006 году ЗАО ТКБ «Интерсертифика» было переименовано в ЗАО «Рождественский и партнеры». Честно говоря, мне не очень нравится, что фирма носит мое имя, но фамилия Рождественский в нашей сфере бизнеса давно стала брэндом.
Сейчас у нас работают 23 штатных аудитора и 90 внештатных. Благодаря их разнообразной специализации мы можем сертифицировать предприятия с профилем деятельности практически по любому международному коду. Объем работы очень большой. Более 500 предприятий из России, Украины, Белоруссии, Казахстана, Азербайджана и Узбекистана уже прошли с нами путь построения системы менеджмента качества. Конечно, не все, но многие из них – примерно 200 – 300 компаний – благодаря такому повороту в управленческой практике, а главное, в мышлении руководства и персонала нашли дорогу к процветанию. Наши постоянные партнеры – это порядка 460 предприятий.

– А какова специфика вашей работы в странах СНГ?
– Мы стараемся готовить местных специалистов и по консультированию, и по сертификации, чтобы они, трудясь на предприятиях своей страны, транслировали там идеи менеджмента качества. Такова наша политика и в России. Даже крупным российским заказчикам мы нередко говорим: «Давайте обучим ваших специалистов, которые потом большую часть работ выполнят самостоятельно». Получается, что мы вроде как сами себе создаем конкурентов. Однако очевидно, что нашим консультантам трудно охватить всех желающих. К тому же мы понимаем, что обученные нами сотрудники компаний смогут эффективнее работать над созданием системы, чем внешние консультанты, поскольку они лучше знают специфику своих предприятий. Для клиентов это очень привлекательная форма, поскольку благодаря ей созданная система менеджмента становится более устойчивой. Кроме того, наши специалисты проконсультируют и уйдут, а сотрудник предприятия останется и постоянно будет следить за системой и ее развитием.

– Насколько российскими компаниями сегодня осознается необходимость менеджмента качества?
– По-настоящему она до сих пор не осознается. И причин тому много. Мне часто приходится работать с директорами российских предприятий – я веду семинары для высшего руководящего звена и могу сказать, что нередко эти люди не видят перспективы, не знают, на сколько лет они пришли. А ведь самое главное в менеджменте – уметь видеть перспективу, на ее основе формулировать цель, разрабатывать стратегию и вести к поставленной цели свое предприятие и команду.
В России все еще нет управленческой стабильности. Часто меняются собственники предприятий, которые приводят с собой новых менеджеров. Директора не знают, ни что с ними будет завтра, ни что будет происходить с экономикой, ни как будет развиваться законодательство в ближайшие годы. Но без стабильности не вырастишь квалифицированный менеджмент, без которого, в свою очередь, нельзя по-настоящему говорить о процветании предприятия.
Кроме того, успех менеджера, неважно какого уровня и какой сферы деятельности – это может быть и директор производственного предприятия, и руководитель любой структуры, и губернатор, – зависит во многом и от того, хочет ли он работать на этом месте. Мы часто видим, что человека просто «сажают» на административную должность, независимо от того, справится он или нет с новыми для себя обязанностями. Сформировать видение перспективы, поставить перед собой цель и идти к ней, ведя за собой людей, может только хорошо мотивированный менеджер.
Еще один момент – нельзя ограничивать себя каким-то определенным сроком деятельности. Однажды, когда меня в очень молодом возрасте назначали на должность исполняющего обязанности начальника отдела, один мудрый пожилой управленец сказал мне: «Ты на это “и.о.” не обращай внимания, действуй так, будто ты всегда был на этой должности. Не утвердят тебя, значит, займешься другой работой».
Возьмите любую крупную компанию, ставшую лидером на мировом рынке, и вы увидите, что менеджер, приведший ее к успеху, был уверен в своем завтрашнем дне и в том, что он сможет по-настоящему проявить себя. Он работал на процветание предприятия, на его будущее. И самое главное – у него была возможность убедить собственников в том, что выбранный им путь единственно правильный. А сегодня у меня создается впечатление, что большая часть собственников не совсем доверяет менеджерам. Это во-первых. Во-вторых, они не готовы инвестировать в завтрашний день. Многие приобретают предприятие всего на несколько лет, чтобы потом выгодно продать или перепрофилировать его. Такая неустойчивая ситуация сказывается и на положении менеджеров, и на самом отношении к менеджменту.

– А почему предприятия все-таки решают заняться менеджментом качества? Что подталкивает их к этому?
– Появились руководители, которые понимают, что этот вопрос сегодня чрезвычайно важен. Многие приходят к нам и говорят, что по роду деятельности им сертификат не нужен, однако предприятию необходима хорошая система менеджмента.
Правда здесь есть два но. По своему опыту я знаю, что директора российских предприятий делятся на две группы. Одни заявляют: «Да, система менеджмента качества – это очень важно. Но мы немного подождем. Сейчас есть более срочные дела». Они не осознают, что эти срочные дела, скажем стабилизацию финансового положения компании, нельзя решить без построения системы менеджмента.
Кстати, я аккуратно говорю «система менеджмента», хотя классически она называется «система менеджмента качества», но к такому термину в России пока еще относятся настороженно. А ведь любая организация существует, чтобы производить качественный продукт. И самые выгодные инвестиции – это инвестиции в качество, они дают самую высокую прибыль. Это значит, что нужна система менеджмента, которая гарантирует потребителю стабильное качество продукта и услуг. То есть речь идет об управлении качеством в самом широком смысле, что подразумевает качество работы каждого специалиста, каждого подразделения. Более правильно ее называть системой качественного менеджмента.

– А какова вторая группа российских директоров?
– Это те, кто, как говорится, любит быструю езду. Наверное, тут дело в национальном менталитете: мы хотим все сделать быстрее, получить все и сразу. Даже у наших любимых директоров, за развитием предприятий которых мы следим уже много лет, нет-нет да случаются такие срывы. Им не всегда хватает терпения, чтобы поэтапно вводить у себя систему качества. И они начинают перескакивать этапы. А когда не получается – происходит охлаждение и разочарование. Однако проблема в том, что если вы начали создавать у себя эту систему, то на середине останавливаться нельзя: неизбежен откат назад и придется начинать снова почти с нуля.
Может быть, это звучит странно, но мы работаем не для того, чтобы зарабатывать деньги, а для более высокой цели. Конечно, мы хотим, чтобы наши квалифицированные усилия достойно вознаграждались. Но самое главное для нас – это та сверхзадача, которую мы должны решить на предприятии. Мы не просто готовим предприятия к сертификации, но еще и закладываем в систему менеджмента все, что необходимо для ее постоянного развития. Получение сертификата – это важный этап, который надо пройти, но с него все только начинается. Далее самое главное – не останавливаться.
Естественно, к нам часто обращаются компании, которым под воздействием сиюминутных требований рынка нужно как можно скорее получить сертификат.

– И что вы делаете, когда к вам обращаются с такими просьбами?
– Отказываем. Если человек дальновидный и понимает наши доводы, мы подписываем договор, по которому проводим анализ существующей на предприятии системы и даем свои рекомендации, что нужно сделать для того, чтобы она соответствовала требованиям стандарта. А потом заказчик решает сам, как он это будет делать. На рынке за нами закрепилась слава довольно жесткой организации: все знают, что в «Интерсертифике» так просто сертификат не получишь, мы дорожим своей репутацией. Мы ведь были первыми, кто занялся этим в России, за нами пристально наблюдали конкуренты, и мы доставили бы им большое удовольствие своими огрехами в работе.
Беда в том, что сегодня в России при желании проще простого купить сертификат на систему менеджмента, даже не пытаясь реально построить ее на предприятии. Недавно произошел довольно неприятный случай с одним из наших клиентов – крупной корпорацией, на большинстве производственных предприятий которой мы помогли разработать и внедрить систему менеджмента качества, сертифицировав ее. Но некоторые структуры этой корпорации сертификаты еще не получили. Одна из таких структур, работающая в важной и сложной отрасли, пошла по пути наименьшего сопротивления и купила сертификат. И вот туда приехал потенциальный иностранный заказчик и увидел, что сертификат есть, а системы нет. Случился скандал. Рынок реагирует на такие вещи очень просто – вылететь с него гораздо легче, чем потом вернуться.

– С какими проблемами сталкиваются ваши консультанты при внедрении системы менеджмента на производственных предприятиях?
– Главная проблема – незаинтересованность первого лица компании. А от него зависит очень многое. Один из создателей науки о качестве – американский профессор Джозеф Джуран как-то сказал: «Прежде чем заняться созданием системы менеджмента качества первый руководитель должен остаться с собой наедине и сам себе ответить: действительно ли он хочет, чтобы у него действовала эта система. Если ответ будет положительным – идите по любому пути и любой путь приведет вас к успеху, а если отрицательным – самая совершенная система, самые квалифицированные консультанты не позволят вам решить проблему качества на предприятии». Мы же, к сожалению, иногда сталкиваемся с ситуацией, когда первое лицо дает карт-бланш своему заместителю по качеству, а сам отстраняется. И в итоге ничего не получается.

– Но эта проблема стоит, наверное, не только на производстве?
– Не только, но там особенно остро. Ведь на производстве все еще существует старая иерархия отношений. Основа системы менеджмента - это «вытягивание» среднего звена, передача ему больших полномочий. А это означает, что деятельность первого лица становится прозрачнее, а отношения внутри компании – демократичнее.
Еще один важный момент – информированность. Работник может быть мотивирован лишь в том случае, если он хорошо информирован. А сегодня на большинстве отечественных предприятий 80% информации закрыто для работников и только 20% открыто. А правильное соотношение должно быть таким: 30% информации закрыто – это ноу-хау, коммерческая тайна, а 70% открыто. Открытость опять-таки понижает «пьедестал», на котором стоит руководитель. Оставаясь первым лицом компании, он оказывается более доступным для коллег.

– Какова в процентном и количественном соотношении востребованность сертификации по разным ISOна российском рынке? Как мы выглядим в сравнении с другими странами?
– Если говорить о группе стандартов ISO серии 9000, то сегодня около 950 тыс. предприятий в мире имеют такие сертификаты. Количество подобных предприятий в стране говорит об уровне ее развития. Например, в стремительно развивающемся Китае сертифицированных компаний около 160 тыс., в России же их всего 6 тыс.
А вот по системе экологического менеджмента (стандарты ISO серии 14000) лидирует Япония. На предприятиях этой страны вы не увидите сертификатов серии 9000, их наличие – само собой разумеющийся и давно уже пройденный этап для любой японской компании. На самом видном месте в их офисах, как предмет особой гордости, висят сертификаты по ISO 14000. Общее же количество таких сертификатов в мире – 150 тыс. Для сравнения: в России по этому стандарту сертифицировано 260 предприятий.

– Какие отрасли российской экономики лидируют в области сертификации?
– Машиностроение. Скоро этим серьезно станет заниматься пищевая промышленность, потому что Россия начинает активный экспорт пищевых продуктов, а без сертификата работать на внешнем рынке невозможно.

– С точки зрения географии, наверное, лидируют столичные предприятия?
– Вовсе нет. В провинции директора «созревают» быстрее, там иначе строятся отношения, да и чувствуют себя менеджеры в регионах более уверенно. В Москве «серых» схем оплаты труда гораздо больше, чем на периферии. А это – демотивация персонала. К тому же в регионах гораздо выше тяга к знаниям. В год у нас обучается 2,5 тыс. человек, и 85% из них – регионалы.

– В регионах «созревают» не только хорошие директора, но и хорошие менеджеры в более широком смысле этого слова. Как вы думаете, почему этот ресурс все еще недостаточно используется на федеральном уровне, в кадровой политике государства?
– Мой жизненный опыт подсказывает, что многие руководители высшего звена являются слабыми кадровиками. Это наш больной вопрос. Возьмите формирование нашей элиты. У нас почему-то считается, что если человек попал в номенклатуру, но на своей должности не справился, то его все равно куда-то нужно поставить. Эту традицию мы никак не можем изжить.
Другая проблема, которая тоже пока не решена, – телефонное право, рекомендации «сверху». Сейчас, правда, это менее ощутимо, чем ранее, но все-таки есть.

– Какие системные меры могут принять компании и государство для решения тотальной кадровой проблемы с управленцами в стране? С помощью системы менеджмента качества с этим можно справиться?
– Конечно. Система менеджмента – понятие всеобъемлющее, охватывающее и бизнес, и производство, и государственное управление. Но здесь есть два момента. Первый – то, о чем я уже говорил, – выбор людей, которые хотят и могут работать на этой должности. Главное – найти таких людей и дать им знания, необходимые для эффективной работы.
Второй момент – процессный подход. Идея процессного подхода, заложенная в стандарте ISO 9001, одинаково применима и к предприятиям, и к администрациям независимо от уровня. Любая деятельность – это процесс, в котором есть «входы», открытые для разнообразных поставщиков. Также в любом процессе задействованы ресурсы для преобразования «входов» в «выходы». У этих «выходов» стоят потребители конкретного продукта или услуги. Процессный подход иллюстрирует мудрый афоризм японского классика науки качестваКаоруИсикавы: «У каждого, кто выполняет работу, всегда есть тот, кто пользуется результатами его труда». Далее внешне все выглядит просто. Формулируем видение – именно так, с прописной, – и цели на более короткие промежутки времени, стратегию для их достижения, а также то, что может этому помешать. Анализируем ожидания потребителей, возможности поставщиков и ресурсы, которыми располагаем. После чего формируем команду единомышленников и начинаем действовать.
Допустим, я владелец процесса. Для того чтобы повести за собой людей, мне надо осознать свою роль. Кто я – поставщик или потребитель? Я должен правильно донести собственное видение до команды и правильно сформулировать ей задачи. Значит, я именно как поставщик вырабатываю управленческие решения, от качества которых зависит качество функционирования всех остальных звеньев.
В том-то и суть процессного подхода, что менеджеры любого ранга должны научиться смотреть на себя как на поставщиков, вырабатывающих качественный «товар» – управленческие решения. Это самая трудная работа – изменить себя. Вы можете изменить подчиненных, обучить их, но они пойдут за вами только тогда, когда вы изменитесь сами. Любой менеджер должен оценивать свою работу через отзыв того, кто пользуется результатами его работы. Это касается всех: от мастера цеха до губернатора или министра.

– Сегодня, похоже, наше государство начинает использовать методы профессионального менеджмента на всех уровнях управленческой системы страны. Как, по вашему мнению, должен быть организован данный процесс?
– Честно говоря, я пока этого не вижу. На мой взгляд, прежде всего нужна последовательность, преемственность. У нас должно быть В?идение – к чему нам необходимо прийти через пять, через десять, через двадцать лет – и стратегия, разработанная под него. Человек приходит на государственный пост, чтобы руководить этой стратегией, и он должен двигаться в том же направлении, что и его предшественник. Можно зарабатывать авторитет, прекрасно справляясь со своими обязанностями, принося делу и людям пользу – это хороший вариант. Плохой вариант – хаять своего предшественника, говорить, что тот делал все плохо, а у нового руководителя все будет так, как надо. Кстати, поэтому наш нынешний президент Владимир Путин вызывает у меня глубокое уважение и симпатию: он ни разу не позволил себе негатива в адрес своего предшественника. Свой авторитет он зарабатывал совершенно на другом.

– У «Интерсертифики» очень красивое кредо – «Эффективность, Результативность, Аттрактивность». Что вы вкладываете в эти понятия?
– Результативность – это выполнение поставленной перед вами задачи в срок. Эффективность заключается в том, чтобы сделать то же самое, но с наименьшими затратами и при этом каждый день улучшать свою деятельность. А аттрактивность – это привлекательность (от английского attractive) для пяти заинтересованных в вашей деятельности сторон: потребителей, поставщиков, собственников, персонала и общества. Но прежде всего – для потребителей и собственного персонала. В этом залог успеха.
Если компания правильно строит взаимоотношения с поставщиками (ПОТРЕБИТЕЛЕЙ???), дает им развиваться, обе стороны получают от этого пользу. Если вы не заботитесь о персонале, то он не будет лоялен к предприятию и его руководству, а нелояльность очень опасна. Ведь любой специалист, работая в компании, накапливает ноу-хау, и когда он уходит, то уносит эти знания с собой, на другое предприятие. И такая потеря невосполнима.
Забота о персонале – это не только достойная зарплата, но нормальные и условия труда, возможность развиваться, хорошие отношения в коллективе.

– А в чем привлекательность для общества?
– В отношении к экологии, в гарантии рабочих мест, развитии социальной сферы, меценатстве. Мы, например, спонсируем проведение челюстно-лицевых операций у детей, за что награждены орденом «Меценат столетия».

СПРАВКА «БОССА»
Вадим Леонидович Рождественский родился в 1938 году в Москве. Окончил МВТУ им. Баумана, Академию внешней торговли. Работал на руководящих должностях в Министерстве внешней торговли, Минстанкопроме, в торгпредстве СССР в Японии. В конце 80-х годов организовал с несколькими единомышленниками и возглавил Ассоциацию качества и сертификации в машиностроении. Из нее в 1990 году образовалось ЗАО ТКБ «Интерсертифика» (с 2006 года ЗАО «Рождественский и партнеры»), выросшее за несколько лет в ведущую на профильном рынке России группу независимых компаний «Интерсертифика».
В.Л. Рождественский – академик Российской академии проблем качества, доцент TUV Akademie, удостоен наград фонда «Меценаты столетия», лауреат премии «Лидер экономического развития России».

Цикл семинаров для высшего руководства компании «ТКБ ИНТЕРСЕРТИФИКА»

Курс состоит из семинаров под общим названием: «Директору о системе эффективного менеджмента».
1 этап обучения. «Начало пути» (Германия)
2 этап обучения: «Психология успеха» (Франция)
3 этап обучения: «Стратегия процветания». (Италия)
4 этап: защита выпускной работы

Целевая аудитория семинара – руководители и владельцы компаний различной формы собственности и направлений деятельности.
В программу семинара включены следующие темы:

• Основоположники науки о качестве.
• Философия качества.
• Менеджмент качества – основа эффективного управления организацией.
• Всеобщий менеджмент качества (TQM).
• Лидерство в эффективной организации.
• Команда лидера.
• Международная система сертификации
• Международные стандарты для построения систем менеджмента (серия стандартов ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 1800, ISO/TS 16949 и др.).
• Процессный подход на практике.
• Процессориентированная организация.
• Стратегии эффективного бизнеса. Миссия, видение, политика, план и программы качества.
• Мотивационные приемы вовлечения персонала в программы улучшений.
• Оценка затрат на качество.
• Финансовые критерии результативности. ABC-анализ
• Методы непрерывного улучшения.
• Экономное производство (LEAN RPODUCTION).
• Сбалансированная система показателей.

В программу семинаров входит посещение предприятий с сертифицированной системой менеджмента.
Практический результат – глубокие знания о современном подходе к совершенствованию деятельности предприятия на основе программ непрерывного развития и обновления.
Продолжительность семинара – 7 дней

Автор проекта и руководитель семинаров – Вадим Леонидович Рождественский
Выдаваемый документ: Диплом Международной академии менеджмента качества