Сертификаты
 
Контакты
Планово-договорная группа: +7(495)308-9930, +7(495)308-9931
Отдел развития и консалтинга: +7(495)308-9932
Секретариат: +7(495)308-9933
Главная » Информация » Интересные публикации

 

 


Международная научно-практическая конференция по проблемам менеджмента
«СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА. СТАНДАРТЫ ISO: ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ»
05-06 марта 2018 г., Москва

 

Курс аккредитован в TÜV Akademie
12.11.18 – 23.11.18, г.Москва
Подготовка менеджеров систем качества II этап (Менеджер систем качества QM)
19.11.18 – 23.11.18, г.Москва
Интегрированная система менеджмента, как рабочий инструмент управления бизнесом на базе ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 и ISO 45001:2018 (OHSAS 18001)
26.11.18 – 30.11.18, г.Москва
Внутренний аудитор систем менеджмента качества (ISO 9001:2015)
Курс аккредитован в TÜV Akademie
26.11.18 – 30.11.18, г.Москва
Практика создания системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ISO 9001:2015
26.11.18 – 30.11.18, г.Москва
Построение и аудит системы менеджмента в авиационной и космической промышленности в соответствии с требованиями AS 9100:2016 и AS 9101
03.12.18 – 06.12.18, г.Москва
Переподготовка внутренних аудиторов с учетом разработок группы ТК 176 и IAF по практике проведения аудита на соответствие ISO 9001
Новый семинар
03.12.18 – 07.12.18, г.Москва
Менеджмент охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. ISO 45001:2018
Обратить внимание!
03.12.18 – 07.12.18, г.Москва
Внутренний аудит СМК по IATF 16949:2016
Курс аккредитован в TÜV Akademie
03.12.18 – 07.12.18, г.Москва
Менеджмент охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. OHSAS 18001:2007
10.12.18 – 14.12.18, г.Москва
Статистическое управление процессами (SPC) и анализ измерительных систем (MSA)
 

Статьи и информационные материалы по системам менеджмента

Такой FMEA нам не нужен! (проблемы при внедрении и «детские» ошибки)

Исаев С. В.

Журнал «Методы менеджмента качества», 2008, № 3

Анализ видов и последствий потенциальных дефектов (FMEA) достаточно часто не дает результата, который от него ожидают (особенно вначале). Почему же так получается? Причины не новые и не такие уж редко встречающиеся.

Одна из главных – отсутствие поддержки со стороны руководства (время и ресурсы не выделяются, обучение полноценное не проводится, сроки на проектирование и разработку остаются «потолочными» и зачастую нереальными). Все это происходит потому, что руководство (как, впрочем, и специалисты) не знают сути данного метода и не понимают, насколько он полезен. FMEA – это способ анализа конструкции и процесса, в основе - анализ рисков с акцентом на предупреждающие действия. Нередко на предприятиях такая ситуация: конструктор и технолог «враждуют семьями», каждый «тянет одеяло на себя». Конструктор иногда занимает такую позицию, а зачем мне в техпроцессы углубляться? Но ведь придуманную конструкцию еще надо реализовать? А имеющиеся процессы могут не позволить сделать этого. В рамках проведения FMEA-конструкции могут быть приняты решения не только по конструкции, но и по будущему технологическому процессу, включая и методику контроля. Служба подготовки производства получает некоторый выигрыш во времени, конструктор – уверенность в том, что с высокой вероятностью задуманное станет реальностью.

На проведение FMEA-конструкции (процесса) нужно время. Причем однозначно увеличивается время согласования и утверждения конструкторской (технологической) документации, но существенно сокращается время на реализацию того, что задумано в документах (за счет снижения количества доработок в процессе внедрения и действующего производства).

Практика показывает, что провести полноценный анализ одной детали можно провести и за 2 часа, и за 4, а иногда и 8 часов не хватит: время зависит от сложности конструкции детали и ее предназначения. То же самое и с FMEA-процессов: технологический процесс из двух операций можно проанализировать за 2-3 часа, если 20 операций – то понадобиться в среднем 1-2 дня работы команды. Но это не бесполезно потраченное время, правильно и полноценно проведенный анализ позволяет: либо убедиться, что риски не превышают допустимого уровня, либо запланировать и выполнить мероприятия по их снижению. А это означает, что в процессе производства у организации (и у потребителя в процессе эксплуатации) не будет возникать БОЛЬШИХ проблем, сопровождающихся БОЛЬШИМИ потерями. То есть, затратив малое количество ресурсов, не допустить больших потерь.

Что же происходит, если поддержки нет, понимания нет, время не выделяют? События развиваются примерно так. Надо провести FMEA – нате вам FMEA: протоколы заполнили, положили в ящик, и забыли. Причем, ни о какой межфункциональной команде речь не идет: анализ проводится одним конструктором (технологом), остальные подписали результаты, не участвуя и не читая. Напоминаю, члены команды FMEA, это не те люди, которым делать нечего. Это специалисты, которые знают конструкцию, назначение ее, участвуют в процессе изготовления, контроля, испытаний, ремонта и обслуживания. А на деле происходит примерно следующее: назначают, например, начальника КБ руководителем команды, определяют состав команды, а дальше – проза жизни… Технолог не может уйти из цеха из-за наличия больших проблем с качеством процессов. Другие члены команды так же загружены. А у конструкторов жесткие сроки на проектирование, с учетом этапа FMEA. Помучается конструктор со сбором команды, да и «нарисует» все сам, в этом случае большая часть оценок берется с потолка. ТО же самое происходит и с FMEA-процессом. Бесполезная трата времени, вызывающее только раздражение со стороны исполнителей.

FMEA – это инструмент, но как и любой инструмент, он требует особого обращения и применения по назначению, как и любой новый метод - пристального внимания и поддержки со стороны руководства.

На извечный русский вопрос «Что делать?», ответы найдены давно. Рецепты просты, только реализовать их не так просто в наших условиях (да и не любят у нас простых и бесплатных советов). И все же попробуйте:

  1. Учить, и учить не только рядовых специалистов, но и руководство всех уровней.
  2. Научиться считать и анализировать потенциальные потери.
  3. Планировать проведение FMEA и выделять ресурсы.

В заключение немного поговорим о «детских» ошибках, которые нередко встречаются у специалистов, только начинающих применять данный метод. Но следует подчеркнуть, что корни этих ошибок растут из проблем, о которых упоминалось выше.

1. Проводят анализ не в тех случаях, когда нужно.
FMEA имеет смысл, когда есть новизна: новый продукт (процесс), измененный продукт (процесс), новые условия применения для «старого» продукта (процесса). Если в конструкции или процессе никакой новизны нет, большого смысла проводить FMEA так же нет, потому что риск не изменится. И проводить по изменению конструкции полный анализ нет смысла, надо рассматривать именно то, что изменилось в конструкции (процессе), конечно с учетом влияния данного изменения на всю конструкцию (процесс). FMEA можно проводить на типовом представителе продукции (процессе) и распространять результаты на всю типовую продукцию (процессы). Ведь если конструкция одна, условия применения те же, процесс такой же, то и дефекты потенциальные будут такие же, последствия не изменятся, риски будут идентичными. Если разработана новая конструкторская документация (КД) на какой то узел, это еще не означает, что обязательно должен быть проведен анализ, потому что новизны в новой КД может и не быть.

2. Проводят анализ, ничего не зная о том, где и как работает деталь или узел.
Некоторые организации получают от потребителей отдельный чертеж на какую-либо деталь и пытаются провести FMEA-процесса. И на вопрос: «Как же им удалось определить тяжесть последствий и оценить «значимость»? – опускают глаза и пожимают плечами. Оценка значимости последствий предусматривает оценку последствий от возникшего дефекта и на персонал организации, и на пользователя транспортного средства. А если неизвестно, где устанавливается и как работает деталь, то правильно оценить риски невозможно, потому что даже простая прокладка по одному дефекту может иметь разные последствия, если устанавливается в разных системах и узлах.

3. Подгоняют баллы под допустимый риск.
Если после анализа нужно планировать и осуществлять какие-то действия для снижения риска, то мыслят иногда так: времени нет, да и неохота повторно «этой бодягой» заниматься (продолжать анализ, оценивать). Опять же мероприятия надо выполнять, контролировать и т.п. Поэтому проще уже при первичной оценке подогнать баллы под допустимый риск и чувством выполненного долга разойтись. А потом выясняется по факту наличие больших проблем в конструкции и в процессе, но уже после того, как продукция изготовлена по оснащенному процессу, и попала потребителю, причем с несоответствиями. А он рекламацию написал, и штрафные санкции сработали, и предприятие понесло финансовые потери.

4. Два разных дефекта оцениваются по «Значимости» одновременно.
Каждый дефект нужно оценивать отдельно по «значимости», так как последствия могут быть разные. У различных дефектов могут быть одинаковые последствия и одинаковые оценки по «значимости», но не запутывайте себя – каждый дефект оценивайте отдельно (не «кучей»).

5. Две разные причины одного дефекта оцениваются одновременно по «Возможности».
Ошибка, аналогичная предыдущей. У разных причин вероятность возникновения так же может быть различной, и это надо учитывать. Например, сбой оборудования, поломка инструмента, износ инструмента – каждую потенциальную причину нужно оценить отдельно по «возможности».

6. Оценку риска (повторно) по трем показателям проводят, не учитывая сути запланированных действий.
Запланировали изменение методики контроля, а оценка (повторная) говорит о том, что это повлияло не только на «обнаружение», но и на «значимость» и «возникновение»!? Как так? Изменение значимости, как правило, связано с изменениями конструкции (процесса), изменение показателя «возникновение» - с изменением конструкции или процесса, показателя «обнаружение» - с изменением методики контроля и испытаний.

7. Оценку риска (повторно) проводят только после того, когда запланированные действия были выполнены. Это обусловлено, в том числе и тем, что графы (столбцы) повторной оценки расположены после графы (столбца) «Предпринятые действия». Последовательность действий должна быть такая:

  • первичная оценка;
  • если риск высокий, то определяются дополнительные действия, которые нужно выполнить и заполняется графа «Рекомендуемые действия»;
  • проводится повторная оценка рисков с учетом вновь запланированных действий;
  • если повторная оценка показывает, что риски снижены до приемлемого уровня, то приступают к выполнению того, что запланировано.

Но это еще не все:

  • после выполнения запланированных действий проводится их проверка и заполнение графы «Предпринятые действия». Если «Предпринятые действия» совпадают с «Рекомендуемыми действиями», то это означает, что повторная оценка риска подтверждена;
  • если «Предпринятые действия» не совпадают с «Рекомендуемыми действиями», то это означает, что необходимо провести третью оценку риска с учетом фактически выполненных мероприятий (так как вторичная оценка риска не соответствует реальности);
  • если при третьей оценке риска получены неудовлетворительные результаты, то следует провести повторный цикл планирования и выполнения мероприятий;

Только после всего этого можно спокойно себя чувствовать.

8. Не учатся на своих ошибках.
Провели FMEA, составили протокол и забыли его. Оценили риск как приемлемый, а реальный процесс имеет результаты, которые значительно отличаются от его предварительной оценки. Несоответствий (продукции и процесса) выявляется больше, чем рассмотрено в протоколе, вероятность возникновения дефектов не та, как на бумаге (значительно больше), способность обнаружить дефект не та (реальная методика контроля пропускает почти все!). Но, если дефект возник, то начинается планирование и выполнение корректирующих действий – и это нормально. Но про то, что возможно проведена неправильная оценка риска в ходе FMEA, никто не вспоминает. Следующие результаты FMEA могут быть такими же неправильными. «FMEA - живой документ, и он должен всегда отражать достигнутый уровень конструкции, равно как последние проведенные действия, включая действия, проведенные после начала производства», - вот что говорят авторы методики.

9. Каждый «изобретает свой велосипед».
Специалисты одного КБ не видят результатов проведения FMEA в другом КБ. FMEA конструкции и процесса обособлены, существуют в «параллельных мирах». Но ведь если проведен FMEA-конструкции, то его результаты можно и нужно использовать при проведении FMEA-процесса изготовления этой же детали или узла (если последствия от дефекта в конструкции или процесса одинаковы, то и значимость в баллах та же).

10. Планируемые действия не рассматриваются на должном уровне руководства.
Наметила команда какие-то действия по снижению риска, подписала протокол в лучшем случае на уровне главного конструктора (FMEA-конструкции) или главного технолога (FMEA-процесса). А далее команда ждет, что эти мероприятия будут выполняться. А этого не происходит, потому что главный конструктор не может давать указания и ставить сроки:

  • главному технологу (на проектирование оснастки, изменения техпроцесса);
  • отделу закупок на приобретение инструмента и материалов и т.д.

Почему наблюдается такой подход к планированию и утверждению действий в рамках FMEA, логика не находит ответа. Не надо изобретать здесь велосипед, все уже придумано: планируй, согласовывай с кем нужно, утверждай на нужном уровне, выполняй и не забывай о контроле.


Приглашаем на семинар «Методы FMEA (АПН) и QFD (СФК) при проектировании и производстве продукции и услуг»

Популярные статьи

Недавно размещенные статьи

Способы оценки и мониторинга степени удовлетворенности потребителя
Федотов В.В., «Методы менеджмента качества», 2005, № 9

Оценка профессиональных рисков (задачи, этапы, подходы, возможные решения)
Мазеин С.А., Информация к семинару: «Оценка профессиональных рисков или оценка рисков по профессиям при аттестации рабочих мест»

Внедрение методик статистического управления процессами и анализа измерительных систем
Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2006, № 9

Документация в системах менеджмента
Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2007, № 5

Переход на OHSAS 18001:2007
Качалов В.А., «Методы менеджмента качества», 2007, № 12

От контроля количества к управлению качеством. История развития системы менеджмента качества ГОУ ВПО УГНТУ
А.М. Шаммазов, Р.Н. Бахтизин, Р.Г. Шарафиев и др., «Нефтегазовое дело», Уфа, 2009

Будущее компании, в которой отсутствуют принципы менеджмента качества
Карякин Р.А., «Методы менеджмента качества», 2006, № 3

Материалы международной научно-практическая конференция по проблемам менеджмента «СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА. СТАНДАРТЫ ISO: ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ»
5-6 марта 2018 года, Москва

С чего надо начинать создание СМК по стандарту ISO 9001:2015?
Качалов В.А., «Методы менеджмента качества», 2017, № 9-10

Основные отличия новой версии стандарта AS 9100:2016 от AS 9100:2009
ООО «ТКБ ИНТЕРСЕРТИФИКА», 2017 г.

В одной лодке с К. Исикавой  
Рождественский В.Л., 2017 г.

Эволюция требований к управлению специальными процессами в ISO серии 9000, или что же теперь с этими процессами делать? 
Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2016, № 9

И снова про риски в контексте требований стандарта ISO 9001:2015 года
Исаев С.В., «Контроль качества продукции», 2016, № 8

Стандарты будущего
Интервью ректора ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет» Бахтизина Р.Н., «Российская газета (Регион)» 24 мая 2016 № 110 (6978)