1. Введение

Настоящий документ-руководство представляет разъяснение относительно концепции, смысла и применения "процессного подхода" в стандартах семейства ИСО 9000 на системы менеджмента качества. Руководство может также использоваться для применения процессного подхода в любой системе менеджмента независимо от типа или размера организации. Это могут быть (но ими не ограничиваться) следующие системы менеджмента:

• Окружающей среды (семейство стандартов ИСО 14000),
• Охраны здоровья и безопасности труда,
• Бизнес-риска,
• Социальной ответственности.

Настоящее руководство также имеет целью помочь в освоении последовательного подхода к описанию процессов и использованию терминологии, относящейся к процессу.

Процессный подход предназначен для повышения результативности и эффективности организации при достижении определенных ею целей.

Выгодами от процессного подхода являются:

• Интегрирование и настройка процессов, чтобы сделать возможным достижение запланированных результатов.
• Способность сосредоточивать усилия на результативности и эффективности процессов.
• Предоставление уверенности потребителям и другим заинтересованным сторонам в согласованном функционировании организации.
• Прозрачность операций внутри организации.
• Снижение затрат и уменьшение времени цикла за счет результативного использования ресурсов.
• Улучшенные, согласованные и предсказуемые результаты.
• Предоставление возможностей для фокусирования на инициативах по улучшению и расположения их по приоритетам.
• Содействие вовлечению людей и более четкому уяснению их ответственности.

2. Что такое “процесс”?

"Процесс" может быть определен как "Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы". Эти виды деятельности требуют распределения ресурсов, таких как люди и материалы. На рис. 1 показан общий вид процесса.

Основное преимущество процессного подхода при сравнении его с другими подходами состоит в менеджменте и управлении взаимодействиями между процессами, а также взаимосвязями внутри функциональной иерархии организации (как это объяснено далее в разделе 4).

Рис. 1. Общий вид процесса

Входы и предполагаемые выходы могут быть осязаемыми (напр., оборудование, материалы или компоненты) или неосязаемыми (напр., энергия или информация). Выходы могут быть также непредполагаемыми (напр., отходы или загрязнение).

Каждый процесс имеет потребителей и другие заинтересованные стороны (они могут быть внутренними или внешними по отношению к организации), которые он затрагивает и которые определяют требуемые выходы в соответствии со своими потребностями и ожиданиями.

Следует использовать систему для сбора данных, которые могут быть проанализированы, чтобы предоставить информацию о функционировании процесса и определить потребность в корректирующем действии или улучшении.

Все процессы следует согласовывать с целями организации и проектировать для добавления ценности в соответствии со сферой деятельности и сложностью организации.

Результативность и эффективность процесса могут быть оценены посредством процессов внутреннего или внешнего анализа.

3. Типы процессов

Могут быть идентифицированы следующие типы процессов:

- Процессы менеджмента организации. Эти процессы включают процессы, относящиеся к стратегическому планированию, созданию политик, установлению целей, организации коммуникации, обеспечению наличия необходимых ресурсов и проведению анализа со стороны руководства.

- Процессы менеджмента ресурсов. Эти процессы включают все те процессы предоставления ресурсов, которые необходимы процессам менеджмента организации, [процессам] создания [продукции] и [процессам] измерения.

- Процессы создания [продукции]. Эти процессы включают все процессы, которые создают предполагаемый выход организации.

- Процессы измерения, анализа и улучшения. Эти процессы включают те процессы, которые необходимы для измерения и сбора данных для анализа показателей деятельности и повышения результативности и эффективности. Они включают процессы измерения, мониторинга и аудита, корректирующие и предупреждающие действия и являются составной частью процессов менеджмента организации, менеджмента ресурсов и создания [продукции].

4. Понимание процессного подхода

Процессный подход является мощным средством организации и менеджмента того, как производственные виды деятельности создают ценность для потребителя и других заинтересованных сторон.

Организации часто структурированы в виде иерархии функциональных единиц. Менеджмент в организации обычно осуществляется вертикально с ответственностью за предполагаемые выходы, поделенной между функциональными единицами. Конечный потребитель или другая заинтересованная сторона не всегда видна всем вовлеченным [функциональным единицам]. Поэтому проблемам, которые возникают на границах между функциональными единицами, часто придают меньшее значение, чем краткосрочным целям [функциональных] единиц. Это приводит лишь к незначительному улучшению или отсутствию улучшения вообще для заинтересованной стороны, так как действия [функциональных единиц] обычно сфокусированы на функциях, а не на общей выгоде для организации.

Процессный подход вводит горизонтальный менеджмент, пересекающий барьеры между разными функциональными единицами и нацеливающий их усилия на основные цели организации. Он также улучшает менеджмент взаимосвязей процессов между собой (см. рис. 2).

Рис. 2. Пример прохождения процесса через отделы в организации

Показатели деятельности организации могут быть улучшены посредством использования процессного подхода. Процессами управляют как системой путем создания и понимания сети процессов и их взаимодействий.

Примечание: На согласованную работу этой сети [процессов] часто ссылаются как на "системный подход" к менеджменту.

Выходы от одного процесса могут быть входами в другие процессы и могут быть связаны в общую сеть или систему (смотрите общие примеры на рис. 3 и рис. 4).

Рис. 3. Пример общего вида последовательности процессов

Рис. 4. Пример последовательности процессов и их взаимодействий

5. Внедрение процессного подхода

Следующая методология внедрения может быть применена к любому типу процессов. Последовательность шагов является только одним из методов и не является предписывающей. Некоторые шаги могут выполняться одновременно.

5.1 Идентификация процессов организации

5.2 Планирование процесса

5.3 Внедрение и измерение процесса

Внедрите процессы и их виды деятельности так, как это запланировано. Организация может разработать проект для внедрения, который включает следующее (но этим не ограничивается):

• организацию коммуникации,
• обеспечение осведомленности,
• соответствующую подготовку персонала,
• организацию менеджмента изменений,
• организацию вовлечения руководителей,
• организацию применимой деятельности по анализу [процесса]

Выполните измерения, мониторинг и управляющие действия так, как это запланировано.

5.4 Анализ процесса

Оцените данные о процессе, полученные от мониторинга и измерения, чтобы количественно определить показатели функционирования процесса. Где это уместно, используйте статистические методы.

Сравните результаты измерений показателей функционирования процесса с установленными требованиями к процессу, чтобы подтвердить результативность и эффективность процесса и выявить все потребности в корректирующих действиях.

Идентифицируйте возможности для улучшения процесса, основываясь на данных о функционировании процесса.

Сообщите в соответствующей форме высшему руководству данные о функционировании процесса.

5.5 Корректирующее действие и улучшение процесса

Следует определить метод осуществления корректирующих действий, чтобы устранить истинные причины проблем (примеры проблем включают ошибки, дефекты, недостаток адекватных действий по управлению процессом). Осуществите корректирующее действие и верифицируйте его результативность.

После того как запланированные требования к процессу будут достигнуты, организации следует сосредоточить свои усилия на действиях по улучшению функционирования процесса и достижению более высоких уровней функционирования на постоянной основе.

Следует определить и внедрить метод улучшения (примеры улучшения включают упрощение процесса, повышение эффективности, повышение результативности, уменьшение времени цикла процесса). Верифицируйте результативность улучшения.

Для идентификации потенциальных проблем могут применяться инструменты анализа рисков. Следует также идентифицировать и устранять истинную(ые) причину(ы) этих потенциальных проблем, предупреждая их появление во всех процессах, у которых идентифицированы аналогичные риски.

Методология PDCA (Планируйте – Делайте – Проверяйте - Действуйте) могла бы быть полезным инструментом для определения, осуществления и управления корректирующими действиями, а также для улучшений. Методология применяется в равной степени к стратегическим процессам высокого уровня и простым операционным видам деятельности.

	“Планируйте”	Установите цели и создайте процессы, необходимые для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации.
	“Делайте”	Внедрите процессы.
	“Проверяйте”	Проводите мониторинг процессов и продукции, измеряйте их по отношению к политике, целям и требованиям к продукции и сообщайте о результатах.
	“Действуйте”	Предпринимайте действия для постоянного улучшения показателей функционирования процессов.

Существует большое количество литературы о цикле PDCA на многих языках.