Сертификаты
 
Контакты
Планово-договорная группа: +7(495)308-9930, +7(495)308-9931
Отдел развития и консалтинга: +7(495)308-9932
Секретариат: +7(495)308-9933
Главная » Информация » Интересные публикации

 

 


Международная научно-практическая конференция по проблемам менеджмента
«СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА. СТАНДАРТЫ ISO: ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ»
05-06 марта 2018 г., Москва

 

Курс аккредитован в TÜV Akademie
12.11.18 – 23.11.18, г.Москва
Подготовка менеджеров систем качества II этап (Менеджер систем качества QM)
Обратить внимание!
12.11.18 – 16.11.18, г.Москва
Аудитор / Ведущий аудитор системы менеджмента качества ISO 9001:2015 (IRCA)
Курс аккредитован в TÜV Akademie
12.11.18 – 16.11.18, г.Москва
Экологический менеджмент. ISO 14001:2015
19.11.18 – 23.11.18, г.Москва
Интегрированная система менеджмента, как рабочий инструмент управления бизнесом на базе ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 и ISO 45001:2018 (OHSAS 18001)
Курс аккредитован в TÜV Akademie
26.11.18 – 30.11.18, г.Москва
Практика создания системы менеджмента качества, соответствующей требованиям ISO 9001:2015
26.11.18 – 30.11.18, г.Москва
Построение и аудит системы менеджмента в авиационной и космической промышленности в соответствии с требованиями AS 9100:2016 и AS 9101
26.11.18 – 30.11.18, г.Москва
Внутренний аудитор систем менеджмента качества (ISO 9001:2015)
Обратить внимание!
03.12.18 – 07.12.18, г.Москва
Внутренний аудит СМК по IATF 16949:2016
03.12.18 – 06.12.18, г.Москва
Переподготовка внутренних аудиторов с учетом разработок группы ТК 176 и IAF по практике проведения аудита на соответствие ISO 9001
Курс аккредитован в TÜV Akademie
03.12.18 – 07.12.18, г.Москва
Менеджмент охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. OHSAS 18001:2007
 

Статьи и информационные материалы по системам менеджмента

Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента

Документ ISO/TC 176/SC 2/N 544R2(r), май 2004

Технический комитет ИСО/ТК 176

Загрузить  (размер: 359.4 Кб, скачиваний: 2695)

1. Введение

Настоящий документ-руководство представляет разъяснение относительно концепции, смысла и применения "процессного подхода" в стандартах семейства ИСО 9000 на системы менеджмента качества. Руководство может также использоваться для применения процессного подхода в любой системе менеджмента независимо от типа или размера организации. Это могут быть (но ими не ограничиваться) следующие системы менеджмента:

  • Окружающей среды (семейство стандартов ИСО 14000),
  • Охраны здоровья и безопасности труда,
  • Бизнес-риска,
  • Социальной ответственности.

Настоящее руководство также имеет целью помочь в освоении последовательного подхода к описанию процессов и использованию терминологии, относящейся к процессу.

Процессный подход предназначен для повышения результативности и эффективности организации при достижении определенных ею целей.

Выгодами от процессного подхода являются:

  • Интегрирование и настройка процессов, чтобы сделать возможным достижение запланированных результатов.
  • Способность сосредоточивать усилия на результативности и эффективности процессов.
  • Предоставление уверенности потребителям и другим заинтересованным сторонам в согласованном функционировании организации.
  • Прозрачность операций внутри организации.
  • Снижение затрат и уменьшение времени цикла за счет результативного использования ресурсов.
  • Улучшенные, согласованные и предсказуемые результаты.
  • Предоставление возможностей для фокусирования на инициативах по улучшению и расположения их по приоритетам.
  • Содействие вовлечению людей и более четкому уяснению их ответственности.

2. Что такое “процесс”?

"Процесс" может быть определен как "Совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы". Эти виды деятельности требуют распределения ресурсов, таких как люди и материалы. На рис. 1 показан общий вид процесса.

Основное преимущество процессного подхода при сравнении его с другими подходами состоит в менеджменте и управлении взаимодействиями между процессами, а также взаимосвязями внутри функциональной иерархии организации (как это объяснено далее в разделе 4).

 Общий вид процесса

Рис. 1. Общий вид процесса

Входы и предполагаемые выходы могут быть осязаемыми (напр., оборудование, материалы или компоненты) или неосязаемыми (напр., энергия или информация). Выходы могут быть также непредполагаемыми (напр., отходы или загрязнение).

Каждый процесс имеет потребителей и другие заинтересованные стороны (они могут быть внутренними или внешними по отношению к организации), которые он затрагивает и которые определяют требуемые выходы в соответствии со своими потребностями и ожиданиями.

Следует использовать систему для сбора данных, которые могут быть проанализированы, чтобы предоставить информацию о функционировании процесса и определить потребность в корректирующем действии или улучшении.

Все процессы следует согласовывать с целями организации и проектировать для добавления ценности в соответствии со сферой деятельности и сложностью организации.

Результативность и эффективность процесса могут быть оценены посредством процессов внутреннего или внешнего анализа.

3. Типы процессов

Могут быть идентифицированы следующие типы процессов:

- Процессы менеджмента организации. Эти процессы включают процессы, относящиеся к стратегическому планированию, созданию политик, установлению целей, организации коммуникации, обеспечению наличия необходимых ресурсов и проведению анализа со стороны руководства.

- Процессы менеджмента ресурсов. Эти процессы включают все те процессы предоставления ресурсов, которые необходимы процессам менеджмента организации, [процессам] создания [продукции] и [процессам] измерения.

- Процессы создания [продукции]. Эти процессы включают все процессы, которые создают предполагаемый выход организации.

- Процессы измерения, анализа и улучшения. Эти процессы включают те процессы, которые необходимы для измерения и сбора данных для анализа показателей деятельности и повышения результативности и эффективности. Они включают процессы измерения, мониторинга и аудита, корректирующие и предупреждающие действия и являются составной частью процессов менеджмента организации, менеджмента ресурсов и создания [продукции].

4. Понимание процессного подхода

Процессный подход является мощным средством организации и менеджмента того, как производственные виды деятельности создают ценность для потребителя и других заинтересованных сторон.

Организации часто структурированы в виде иерархии функциональных единиц. Менеджмент в организации обычно осуществляется вертикально с ответственностью за предполагаемые выходы, поделенной между функциональными единицами. Конечный потребитель или другая заинтересованная сторона не всегда видна всем вовлеченным [функциональным единицам]. Поэтому проблемам, которые возникают на границах между функциональными единицами, часто придают меньшее значение, чем краткосрочным целям [функциональных] единиц. Это приводит лишь к незначительному улучшению или отсутствию улучшения вообще для заинтересованной стороны, так как действия [функциональных единиц] обычно сфокусированы на функциях, а не на общей выгоде для организации.

Процессный подход вводит горизонтальный менеджмент, пересекающий барьеры между разными функциональными единицами и нацеливающий их усилия на основные цели организации. Он также улучшает менеджмент взаимосвязей процессов между собой (см. рис. 2).

 Пример прохождения процесса через отделы в организации

Рис. 2. Пример прохождения процесса через отделы в организации

Показатели деятельности организации могут быть улучшены посредством использования процессного подхода. Процессами управляют как системой путем создания и понимания сети процессов и их взаимодействий.

Примечание: На согласованную работу этой сети [процессов] часто ссылаются как на "системный подход" к менеджменту.

Выходы от одного процесса могут быть входами в другие процессы и могут быть связаны в общую сеть или систему (смотрите общие примеры на рис. 3 и рис. 4).

 Пример общего вида последовательности процессов

Рис. 3. Пример общего вида последовательности процессов

 Пример последовательности процессов и их взаимодействий

Рис. 4. Пример последовательности процессов и их взаимодействий

 

5. Внедрение процессного подхода

Следующая методология внедрения может быть применена к любому типу процессов. Последовательность шагов является только одним из методов и не является предписывающей. Некоторые шаги могут выполняться одновременно.

5.1 Идентификация процессов организации

Шаги в процессном подходе

Чтоделать?

Руководство

5.1.1
Определите
предназначение организации

Организации следует идентифицировать своих потребителей и другие заинтересованные стороны, а также их требования, потребности и ожидания, чтобы определить предполагаемые выходы организации.

Соберите, проанализируйте и установите требования потребителя и других заинтересованных сторон, а также другие потребности и ожидания. Поддерживайте тесную связь с потребителями и другими заинтересованными сторонами, чтобы обеспечивать постоянное понимание их требований, потребностей и ожиданий.

Установите требования к системам менеджмента качества, окружающей среды, охраны здоровья и безопасности труда, бизнес-риска, социальной ответственности и другим системам менеджмента, которые будут применяться в организации.

 

5.1.2
Установите политики и цели организации

Основываясь на анализах требований, потребностей и ожиданий, установите политики и цели организации.

Высшему руководству следует решить, к каким рынкам следует обращаться организации, и затем разработать соответствующие политики. Основываясь на этих политиках, руководству затем следует установить цели для предполагаемых выходов (такие как продукция, показатели деятельности в области окружающей среды, показатели деятельности в области охраны здоровья и безопасности труда).

 

5.1.3
Установите
процессы в организации

Идентифицируйте все процессы, которые необходимы для производства предполагаемых выходов.

Установите процессы, необходимые для достижения предполагаемых выходов. Эти процессы включают процессы менеджмента, ресурсные процессы, процессы создания [продукции], а также процессы измерения и улучшения. Идентифицируйте все входы и выходы процессов вместе с их поставщиками, потребителями и другими заинтересованными сторонами (которые могут быть внутренними или внешними).

 

5.1.4
Установите последовательность процессов

Установите, как процессы протекают в последовательности и во взаимодействии.

Определите и разработайте описание сети процессов и их взаимодействия. Рассмотрите следующее:

  • потребитель каждого процесса;
  • входы и выходы каждого процесса;
  • какие процессы взаимодействуют;
  • взаимодействия и их характеристики;
  • распределение во времени и последовательность взаимодействующих процессов;
  • результативность и эффективность [установленной] последовательности [процессов].

Примечание: Например, процессы создания [продукции], которые в результате приводят к выходу (такому как продукция, доставленная потребителю), будут взаимодействовать с другими процессами (такими как процессы менеджмента, измерения и мониторинга и предоставления ресурсов).

Методы и инструменты, такие как структурные схемы, матрица и блок-схемы, могут использоваться для поддержки разработки последовательности процессов и их взаимодействий.

 

5.1.5
Определите владельцев процессов

Назначьте ответственность и полномочия для каждого процесса.

Руководству следует определить роли и ответственность лиц за обеспечение внедрения, поддержания в рабочем состоянии и улучшения каждого процесса, а также за взаимодействия. Такое лицо обычно называют ”владельцем процесса”.

Для осуществления менеджмента взаимодействий процесса может быть полезным создать ”команду по менеджменту процесса”, которая имеет общее представление обо всех процессах и которая включает представителей от каждого из взаимодействующих процессов.

 

5.1.6
Определите документацию по процессу

Определите процессы, которые надлежит документировать, и то, как их документировать.

Внутри организации имеются [разные] процессы, и первоначальный подход следует ограничить их идентификацией и осуществлением менеджмента наиболее подходящим способом. Не существует никакого ”каталога” или перечня процессов, которые надлежит документировать.

Основное предназначение документации состоит в том, чтобы позволить процессам функционировать согласованно и стабильно.

Организации следует установить, какие процессы надлежит документировать, исходя из:

  • размера организации и ее видов деятельности;
  • сложности ее процессов и их взаимодействий;
  • критичности процессов и
  • наличия компетентного персонала.

Когда необходимо документировать процессы, можно использовать различные методы, такие как графические изображения, письменные инструкции, контрольные перечни вопросов, блок-схемы, наглядные средства или электронные методы.

Примечание: Дополнительное руководство смотрите в модуле Руководство по требованиям ИСО 9001:2000 к документации Пакета документов по вводу и поддержке ИСО 9000 (документ ISO/TC176/SC2/N525).

 

5.2 Планирование процесса

Шаги в процессном подходе

Что делать?

Руководство

5.2.1

Определите виды деятельности внутри процесса

Определите виды деятельности, необходимые для достижения предполагаемых выходов процесса.

Определите требуемые входы и выходы процесса. Установите виды деятельности, требуемые для преобразования входов в требуемые выходы. Установите и определите последовательность и взаимодействие видов деятельности внутри процесса. Установите, как будет выполняться каждая деятельность.

Примечание: В некоторых случаях потребитель может устанавливать способ, каким надлежит выполнять процесс.

 

5.2.2
Определите требования к мониторингу и измерению

Установите, где и как следует применять измерение и мониторинг. Это необходимо как для управления, так и для улучшения процессов, а также для предполагаемых выходов процессов.

Установите потребность в записях результатов [мониторинга и измерений].

Идентифицируйте меры и критерии мониторинга для управления процессом и функционирования процесса, чтобы установить результативность и эффективность процесса, принимая во внимание такие факторы, как:

  • соответствие требованиям,
  • удовлетворенность потребителя,
  • показатели деятельности поставщика,
  • своевременная доставка,
  • периоды освоения производства новых видов продукции,
  • интенсивность отказов,
  • отходы,
  • затраты на процесс,
  • частота инцидентов.

 

5.2.3
Определите необходимые ресурсы

Определите ресурсы, необходимые для результативного функционирования каждого процесса.

Примеры ресурсов включают:

  • человеческие ресурсы,
  • инфраструктуру,
  • производственную среду,
  • информацию,
  • природные ресурсы,
  • материалы,
  • финансовые ресурсы.

5.2.4
Верифицируйте процесс и его виды деятельности относительно его запланированных целей

Подтвердите, что характеристики процесса и его видов деятельности согласуются с предназначением организации (см. 5.1.1 и 5.2.1).

Верифицируйте, что все требования, идентифицированные в 5.1.1, удовлетворены. Если нет, то рассмотрите, какие дополнительные виды деятельности требуются для процесса, и вернитесь к 5.2.1, чтобы улучшить процесс.

5.3 Внедрение и измерение процесса

Внедрите процессы и их виды деятельности так, как это запланировано. Организация может разработать проект для внедрения, который включает следующее (но этим не ограничивается):

  • организацию коммуникации,
  • обеспечение осведомленности,
  • соответствующую подготовку персонала,
  • организацию менеджмента изменений,
  • организацию вовлечения руководителей,
  • организацию применимой деятельности по анализу [процесса]

Выполните измерения, мониторинг и управляющие действия так, как это запланировано.

5.4 Анализ процесса

Оцените данные о процессе, полученные от мониторинга и измерения, чтобы количественно определить показатели функционирования процесса. Где это уместно, используйте статистические методы.

Сравните результаты измерений показателей функционирования процесса с установленными требованиями к процессу, чтобы подтвердить результативность и эффективность процесса и выявить все потребности в корректирующих действиях.

Идентифицируйте возможности для улучшения процесса, основываясь на данных о функционировании процесса.

Сообщите в соответствующей форме высшему руководству данные о функционировании процесса.

5.5 Корректирующее действие и улучшение процесса

Следует определить метод осуществления корректирующих действий, чтобы устранить истинные причины проблем (примеры проблем включают ошибки, дефекты, недостаток адекватных действий по управлению процессом). Осуществите корректирующее действие и верифицируйте его результативность.

После того как запланированные требования к процессу будут достигнуты, организации следует сосредоточить свои усилия на действиях по улучшению функционирования процесса и достижению более высоких уровней функционирования на постоянной основе.

Следует определить и внедрить метод улучшения (примеры улучшения включают упрощение процесса, повышение эффективности, повышение результативности, уменьшение времени цикла процесса). Верифицируйте результативность улучшения.

Для идентификации потенциальных проблем могут применяться инструменты анализа рисков. Следует также идентифицировать и устранять истинную(ые) причину(ы) этих потенциальных проблем, предупреждая их появление во всех процессах, у которых идентифицированы аналогичные риски.

Методология PDCA (Планируйте – Делайте – Проверяйте - Действуйте) могла бы быть полезным инструментом для определения, осуществления и управления корректирующими действиями, а также для улучшений. Методология применяется в равной степени к стратегическим процессам высокого уровня и простым операционным видам деятельности.

Цикл PDCA

“Планируйте”

Установите цели и создайте процессы, необходимые для получения результатов в соответствии с требованиями потребителя и политикой организации.

“Делайте”

Внедрите процессы.

“Проверяйте”

Проводите мониторинг процессов и продукции, измеряйте их по отношению к политике, целям и требованиям к продукции и сообщайте о результатах.

“Действуйте”

Предпринимайте действия для постоянного улучшения показателей функционирования процессов.

Существует большое количество литературы о цикле PDCA на многих языках.

Популярные статьи

Недавно размещенные статьи

Способы оценки и мониторинга степени удовлетворенности потребителя
Федотов В.В., «Методы менеджмента качества», 2005, № 9

Оценка профессиональных рисков (задачи, этапы, подходы, возможные решения)
Мазеин С.А., Информация к семинару: «Оценка профессиональных рисков или оценка рисков по профессиям при аттестации рабочих мест»

Внедрение методик статистического управления процессами и анализа измерительных систем
Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2006, № 9

Документация в системах менеджмента
Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2007, № 5

Переход на OHSAS 18001:2007
Качалов В.А., «Методы менеджмента качества», 2007, № 12

От контроля количества к управлению качеством. История развития системы менеджмента качества ГОУ ВПО УГНТУ
А.М. Шаммазов, Р.Н. Бахтизин, Р.Г. Шарафиев и др., «Нефтегазовое дело», Уфа, 2009

Будущее компании, в которой отсутствуют принципы менеджмента качества
Карякин Р.А., «Методы менеджмента качества», 2006, № 3

Материалы международной научно-практическая конференция по проблемам менеджмента «СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА. СТАНДАРТЫ ISO: ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ»
5-6 марта 2018 года, Москва

С чего надо начинать создание СМК по стандарту ISO 9001:2015?
Качалов В.А., «Методы менеджмента качества», 2017, № 9-10

Основные отличия новой версии стандарта AS 9100:2016 от AS 9100:2009
ООО «ТКБ ИНТЕРСЕРТИФИКА», 2017 г.

В одной лодке с К. Исикавой  
Рождественский В.Л., 2017 г.

Эволюция требований к управлению специальными процессами в ISO серии 9000, или что же теперь с этими процессами делать? 
Исаев С.В., «Методы менеджмента качества», 2016, № 9

И снова про риски в контексте требований стандарта ISO 9001:2015 года
Исаев С.В., «Контроль качества продукции», 2016, № 8

Стандарты будущего
Интервью ректора ФГБОУ ВО «Уфимский государственный нефтяной технический университет» Бахтизина Р.Н., «Российская газета (Регион)» 24 мая 2016 № 110 (6978)