Подробная программа

Подробная информация по программе тренинг-семинара «Достижение стратегических показателей через управление по целям и бюджетирование деятельности. Проектирование системы и примеры из практики»:

Раздел 1: Место бюджетирования в системе управления организацией

Декларируемые и реальные цели бюджетирования

• Бюджетирование есть у всех. Более или менее. Благие намерения бюджетирования и достигнутая реальность (хотели как лучше – получилось как всегда).
• Менеджмент отворачивается от этого инструмента управления, не найдя в нём точки опоры для своего основного продукта, - принятых управленческих решений.
• Управление организацией, система «стандартов менеджмента качества», бюджетирование – это разные вещи или это разные названия одного и того же процесса управления организацией?

Бюджетирование как инструмент управления финансовыми рисками

• Взгляд менеджмента на базовый бюджетный пакет: БДР – покрытие риска банкротства (например, юридическая ответственность генерального директора за банкротство организации) Пример из практики
• БДДС – покрытие риска кассовых разрывов (например, юридическая ответственность генерального директора за задержки зарплаты) Пример из практики
• Бюджет инвестиций – покрытие риска неправомерного использования ресурсов как собственности акционеров (например, ответственность генерального директора перед акционерами за несогласованное использование прибыли)
• Управленческий баланс – покрытие риска несбалансированности активов и обязательств (например, «пирамидальное» финансирование текущих проектов за счет нецелевого использования авансов на будущие проекты)

Бюджетирование и повышение результативности организации

• Взгляд собственника на наличие бюджетирования:
  - Преимущества при лоббировании крупных имиджевых заказов
  - Преимущества при привлечении средств
  - Надежда на отсутствие ресурсных злоупотреблений менеджмента
  - Уменьшение зависимости от человеческого фактора в лице высшего и среднего менеджмента
• Взгляд менеджмента на наличие системы бюджетирования:
  - Принципиальная измеримость деятельности организации Пример из практики
  - Потенциальная возможность поиска юридических рисков по отношению к генеральному директору и главному бухгалтеру
  - Надежда на отсутствие ресурсных злоупотреблений подчиненных Пример из практики
  - Уменьшение зависимости от человеческого фактора в лице подчиненных

Раздел 2: Системный подход при формировании требований к бюджетированию

Бюджетирование для достижения стратегических бизнес-целей организации

• Видение собственников
• Видение собственников и стратегия
• Тип холдинга
• Стратегические показатели
• Бизнес-модель холдинга
• Основные рычаги управления организациями холдинга
• Принципы функционирования (система взаимодействия организаций холдинга)
• Функции, подразделения и оргструктура
• КПЭ (декомпозиция стратегических целей по координатам: направления деятельности, уровни управления, сроки)
  Пример из практики

Учет внешних условий – обязательства по ИСО 9001, МСФО, РСБ

Требования и рекомендации системы менеджмента качества (СМК)

- определены в п. 4.1 и в п. 5.6 ИСО 9001-2008:

п.4.1 Общие требования

«...Организация должна :

а) определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение во всей организации;

б) определять последовательность и взаимодействие процессов …,

в) определять критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;

г) обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;

д) осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;

е) принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов».

п.5.6.1 ИСО «5.6.2 Входные данные для анализа со стороны руководства включают следующую информацию:

- результаты аудитов (проверок);

- обратную связь от потребителей;

- функционирование процессов и соответствие продукции;

- статус предупреждающих и корректирующих действий;

- последующие действия, вытекающие из предыдущих анализов со стороны руководства;

- изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества;

- рекомендации по улучшению.

5.6.3 Выходные данные для анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся к:

- повышению результативности системы менеджмента качества и её процессов;

- улучшению продукции по отношению к требованиям потребителей;

- потребности в ресурсах.»

Требования системы менеджмента качества (СМК), определённые во введении ИСО 9001-2008:

Ко всем процессам может применяться цикл постоянного совершенствования PDCA

План (Plan) - Исполнение (Do) – Контроль (Check) – Анализ и действие (Act)

«Высшее руководство должно анализировать через запланированные интервалы времени систему менеджмента качества организации с целью обеспечения её постоянной пригодности, достаточности и результативности. Этот анализ должен включать оценку возможностей улучшений и потребности в изменениях в системе менеджмента качества организации, в том числе в политике и целях в области качества».
Пример из практики

Требования МСФО

Допущения и ограничения

- Учет по методу начисления

- Непрерывность деятельности

- Своевременность

Качественные характеристики

- Понятность (наличие у пользователей достаточных знаний и желания)

- Уместность (для принятия решений пользователем, существенность информации)

- Надежность (достоверность, приоритет содержания над формой, нейтральность и непредвзятость, осмотрительность, полнота и консерватизм)

- Сопоставимость

Требования РСБУ:
Допущения и ограничения

Учет внутренних условий – модель бизнеса и бизнес-цели, экономическая модель бюджетов и управленческая учетная политика, структура ответственности и система стимулирования, механизмы реализации;

Цели и модель бизнеса

Для чего построен бизнес? Каковы цели или хотя бы видение собственников? Сформулированы ли они в измеримом (цифровом) виде?

На чем построен бизнес? Какова модель его функционирования – основные потоки товаров и услуг, финансов?

Результат такого исследования – перечень участников системы, их виды деятельности и «оцифрованные» цели.

Экономическая модель системы бюджетов

Вытекает из бизнес-модели холдинга и системы взаимодействия организаций холдинга, необходима и достаточна для расчета и анализа стратегических показателей и КПЭ

Классификация БДР:

Методы с поглощением постоянных накладных расходов:

- full costing - калькуляция полной себестоимости, он же absorption coating - калькуляция себестоимости методом полного поглощения затрат;

- калькуляция по нормативным (планово-учетным) ценам, он же стандарт-костинг (standard costing);

- калькуляция по видам деятельности или ABC-костинг (activity based costing).

Методы без поглощения накладных расходов:

- метод учета всех переменных издержек, он же – калькуляция себестоимости по переменным расходам (varialble costing, marginal costing);
Пример методики (GPK)
Пример из практики

- метод учета только прямых переменных издержек (direct costing), имеет также название «директ-костинг»;

- метод учета только материальных прямых издержек – throughput costing, называемый иногда как «жесткий директ-костинг»

Методы без планирования или без бюджетов:

- управление без бюджетов и фиксированных требований (Beyond Budgeting Round Table).
Пример из практики

- управление в кризисных / форсмажорных условиях только по факту учета достигнутого, без плана.
Пример из практики

Для методов с поглощением постоянных накладных расходов – драйверы распределения затрат в БДР
Пример из практики

Классификация БДФС:

Прямой

Косвенный

Бюджет инвестиций (программ, проектов)

CAPEX и ответственность по 5-и ключевым точкам процесса

Ответственность за типовые программы в матричной структуре управления
Пример методики – схема

Агрегированный баланс

Управление необоротными средствами

Управление оборотным капиталом
Пример учебного баланса

Управленческая учетная политика

- периметр планирования (перечень организаций холдинга),

- горизонты планирования (стратегический, среднесрочный, текущий)

- …

- формализация (например, положение о бюджетировании)
Учебный пример положения

Распределение ответственности участников системы бюджетирования

Собственники

Высший менеджмент

Менеджмент среднего и нижнего звена

ИТР, служащие, рабочие

Механизмы реализации

Уровень исполнителей: подготовка и исполнение бюджета – процедуры на уровне исполнителей (заявки на платёж, разрешения на платёж)
Учебный пример заявки

Уровень среднего и высшего менеджмента организации: система лимитов, ограничений - на уровне менеджмента организации (лимиты на суммы заключаемых договоров, платежей; КПЭ в приложениях к контрактам руководителей; процедура принятия бюджета, процедуры согласования договоров и актов выполненных работ)
Учебный пример приложения к контракту

Уровень холдинга: принятие бюджета к сведению или защита бюджета - на уровне холдинга

Система стимулирования:

Принципы стимулирования

- объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

- предсказуемость и принципиальная достижимость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

- адекватность и непротиворечивость экономическому смыслу: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

- своевременность и дифференцированность по уровням управления: вознаграждение должно следовать за достижением результата, при этом срок результата должен соответствовать позиции- для рабочих и служащих - краткосрочные или даже «мгновенные»результаты, для топ-менеджмента – долгосрочные результаты

- значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

- справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Механизмы стимулирования

Уровень исполнителей: - положение о стимулировании

Уровень среднего и высшего менеджмента организации: - приложения к контрактам, бонусы
Учебный пример

Входные требования к проектированию системы бюджетирования.

- Принцип целеполагания (для чего это нужно)

- Принцип качественного менеджмента (что должно быть для качественного управления)

- Принцип представления информации (как представляется информация для принятия управленческих решений)

- Принцип стимулирования (как направить трудовые ресурсы в направлении исполнения целей)

Нет требований к формам подачи материала (к формам управленческой отчетности)

Раздел 3: проектирование Системы бюджетирования

Формирование финансовой структуры организации, распределение ответственности и делегирование полномочий

Тип холдинга, оргструктура холдинга и холдинговые взаимоотношения
Бизнес-модель холдинга и ключевые стратегические цели участников (организаций/подразделений)
Финансовая структура - БЕ / ЦО / МВЗ
Закрепление в формальных документах
Доведение до сведения руководителей надлежащим образом

Формирование структуры бюджетной отчетности, измерение степени достижения бизнес-целей, оценка достаточности и своевременности информационных потоков

Необходимость, достаточность и своевременность информации для расчета КПЭ и удержания процесса их достижения в управляемых условиях:

- для головной организации (собственная и корпоративная части).

- для зависимой организации.

Формирование процедур бюджетирования, удержание процесса в управляемых условиях, необходимая и минимально достаточная формализация

Личная ответственность участников системы бюджетирования:

Сбор первичной информации

Процедуры составления бюджетов и отчетов по ним

Процедуры назначения и контроля исполнения лимитов ответственности

Коллективная ответственность участников системы бюджетирования

Бюджетный комитет

Договорные комитеты

Раздел 4: Управление изменениями в системе бюджетирования

Формирование ожиданий от изменения системы бюджетирования;

Участники и процедуры проекта внедрения;

Эксплуатация измененной системы, оценка достигнутого.

Раздел 5: Критерии успешного функционирования системы бюджетирования

Учет базовых требований собственника;

Учет базовых требований принятой в организации системы менеджмента;

Учет базовых требований рядовых исполнителей;

Исправление типовых ошибок функционирования системы бюджетирования.